Les dirigeants, les directeurs et les responsables à tous les niveaux de l’entreprise n’ont que peu d’action ou d’influence sur la structure enveloppante ou de l’unité à laquelle ils appartiennent et dont ils ont la charge.
Il est rare de voir un nouveau promu, refuser le poste qui lui est proposé sous prétexte que la structure générale de l’entreprise lui paraît inadaptée. La capacité d’action sur l’organisation interne est par contre réelle et loin d’être négligeable, même si la plupart du temps, la marge de manœuvre semble réduite du fait de l’existence de normes et d’usages imposés. La tendance est de se convaincre de faire en sorte de vivre avec. Et, c’est bien là que réside l’un des obstacles majeurs au changement dans la plupart des entreprises, auxquels se trouvent confrontés tous les responsables y compris au plus haut niveau.
En matière d’organisation, il est essentiel de ne pas confondre les structures et les concepts de fonctionnement. Ceux-ci ont trait à la politique générale, la façon de travailler, les valeurs partagées dans l’entreprise, les modes de relations entre individus, la place de la communication, etc. C’est de la qualité et la transparence du fonctionnement que vont dépendre les résultats. La connaissance partagée des concepts de fonction va déterminer le climat et l’ambiance de travail. Deux concepts principaux s’affrontent de nos jours au-delà des structures : l’un individualiste, l’autre interactif.
Les limites du concept individualiste
Par essence, il est sans modèle précis. Cela ne signifie pas pour autant qu’il implique de la part de ses partisans un comportement pragmatique, bien au contraire. Toujours très subjectif, puisqu’il se veut sans référence, il est instinctif avant d’être intuitif. Le concept individualiste dépend pour l’essentiel, de la formation, de la culture et du tempérament de son promoteur. Il est fortement influencé sur place, bien qu’il s’en défende, par l’environnement, le milieu professionnel et la fonction qu’il occupe. Si l’expérience montre que ce concept a encore de très nombreux adeptes dans l’entreprise, il prouve aussi à quel point il est aléatoire et risqué. Bon ou mauvais, en tout état de cause, ce mode de fonctionnement, très vite perçu comme une pratique individuelle du pouvoir de la part du responsable, a tendance a freiné toute initiative de travail en équipe.
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L’organisation à interactions multiples
L’idée du concept de fonctionnement interactif repose sur un constat banal : a priori, nous ne sommes pas seuls dans l’entreprise ; et sur un principe : nous devons faire en sorte que les gens travaillent ensemble. Cela est d’autant plus nécessaire qu’ils sont désormais de plus en plus interdépendants. La mise en place de ce concept est rendue possible grâce à l’application d’un modèle d’organisation fonctionnelle à interactions multiples.
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Cet outil très performant favorise la communication par la participation interactive d’équipes d’une même unité ou d’unités différentes à un travail complémentaire ou de même nature sur des sujets d’intérêts communs, valorisant les individus quelle que soit leur appartenance et leur niveau de responsabilité. L’interaction multiple a pour objectif d’améliorer l’efficience, et en conséquence, la productivité dans l’entreprise par une optimisation des compétences et des moyens.
Le mode de fonctionnement associé est souple. Sa création ou sa suppression partielle ou totale est instantanée et n’entraine aucune perturbation sur les structures opérationnelles en place. Interactif par projets, par thèmes, par sujets, par activités, par compétences par moyens, etc., ce concept est universel. Il n’est pas limité dans son champ d’application. Cette organisation fonctionnelle est évolutive à durée déterminée, géographiquement répartie. Au cours du temps la responsabilité du suivi de telle ou telle activité n’est pas figée. Elle peut changer de main. Enfin elle est motivante, car il n’y a pas de perdants, et sélective parce qu’elle élimine la tendance à la compétence par attribution.
Toute assimilation de ce concept interactif à une organisation de type matriciel est totalement erronée. Son fonctionnement horizontal provoque une coopération qui s’affranchit dans son passage à l’action de la lourdeur structurelle qui l’entoure. Dans le schéma fonctionnel à interactions multiples tel qu’il est proposé, l’unicité de responsabilité décisionnelle est préservée au niveau du patron. En effet, les chefs de projets, responsables d’études ou d’actions, chargés de mission et les responsables hierarchiques locaux, se trouvant dans la même unité enveloppante, dépendent du même patron. Cela reste vrai quelque soit le niveau considéré. C’est au travers de ces remarques que se situe toute la différence.
Source : Herando.com
Le concept interactif est un autre espace de liberté d’action du manager, de mobilisation et de stimulation des individus et de valorisation de leurs compétences. Générateur de communication active, il associe, cohérence, réactivité et dynamique. C’est un producteur d’efficience pour les dirigeants qui ont le véritable sens du leadership.
Jacques Martineau