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Progrès et innovation

Favoriser l’innovation dans l’entreprise !

Un état d’esprit indispensable pour réussir…


Face au défi de l’innovation, nombre d’entreprises, ME, PE et TPE ne sont pas en mesure de prendre le risque nécessaire pour avancer, soit par manque de moyens, soit par simple ignorance. La tendance la plus courante consiste à solliciter des aides publiques. Loin d’être négligeable, investir peut être incompatible avec les résultats attendus. Ces aides ne sont pas pour autant une garantie de succès.

Ne pas confondre entre recherche et innovation

Une approche en « bottom-up » est beaucoup plus satisfaisante pour les entrepreneurs innovants. Leurs demandes et leurs besoins peuvent être clairement identifiés au travers de projets prometteurs. Ne pas comprendre la nécessité de liens étroits entre les différents types de recherche et l’industrie à tous les niveaux a pour conséquence une fragilisation de notre effectif de chercheurs dans nos grands centres nationaux publics et privés.

Les brevets comme une mesure clef de l’innovation – source : blog-emploi.com


Si la recherche est un de nos atouts majeurs, surtout il ne faut pas confondre recherche et innovation. Face aux progrès scientifiques et technologiques qui s’affirment, la créativité et l’innovation, comme l’audace et l’initiative, associées à la capacité de prise de risques par nos entrepreneurs, seront les atouts majeurs des gagnants de demain. Nos petites et moyennes entreprises qui sont concernées par ces progrès doivent en avoir conscience dans leur ensemble. C’est de leur avenir qu’il s’agit. Là encore, aidons les à prendre leur chance…

Pour être réactif afin d’améliorer son outil de production et sa liaison avec les clients, l’entrepreneur a besoin d’investir. A ce titre, il se tourne vers son banquier. Il est en général difficile de lui faire comprendre l’utilité et la rentabilité d’un investissement de cette nature. Réfugié, derrière des séries d’interdits, de critères imposés et de limites factices, le banquier ne suit pas. L’entrepreneur ne peut pas dépasser la ligne rouge. Il renonce. Quand aux jeunes créateurs, de préférence s’abstenir ! Si l’Etat n’est pas là pour investir et se substituer aux banques, il se doit d’assurer la qualité de la recherche ou des études pour leur garantir les investissements d’avenir prometteurs.

Un état d’esprit indispensable à développer et à entretenir

Dans le dédale de la relation « client-fournisseur », il est quasiment impossible d’identifier les niveaux de responsabilité en cas de problème ou d’insatisfaction. A priori, dans le marché actuel, avec la mondialisation et la concurrence exacerbée, le client est par définition : versatile et exigeant. Il demande à être compris et pour cela, il faut le suivre dans sa démarche prospective pour mieux répondre à son besoin. Aujourd’hui, si un marché peut disparaître brusquement, un autre peut apparaître dans les mêmes conditions !

Un atout essentiel pour nos entreprises - source : Innovation Week


N’oublions pas de garder présent à l’esprit que l’objectif est de favoriser l’innovation. Pour cela, il va falloir entretenir et développer un état d’esprit indispensable pour réussir. Laisser la liberté à l’initiative, entretenir une capacité d’écoute avec des moyens flexibles et des compétences adaptées, tout ceci contribue à faire partie de la réponse au problème posé. Dans tous les cas de figure, il ne faut pas oublier que le client est « roi ». Mais c’est en innovant, en développant et en entretenant cet état d’esprit que l’on gardera sa fidélité. C’est là un véritable enjeu pour l’entrepreneur…

Jacques Martineau


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Progrès et innovation

Parler de « l’emploi au futur » a-t-il un sens ?

C’est le besoin d’adaptation et d’anticipation qui prédomine…


On ne peut pas parler de « l’emploi au futur », sans prendre en compte une évolution profonde des mentalités. La mutation socio-économique des pays industrialisés au niveau européen et mondial est présente partout. Elle influe et influencera nos comportements et nos habitudes (anticipées ou contraintes). Cette mutation touche l’ensemble des secteurs technologiques, scientifiques, sociaux et culturels, comme les domaines politiques, économiques et financiers. Dans le contexte actuel, les progrès sont d’autant plus importants que le numérique et la communication en changent la « donne » en permanence.

Conséquences des changements à venir sur fond de crise

La crise de l’emploi et l’aggravation du chômage, mises en exergue par une conjoncture économique jusqu’ici défavorable et un manque de perspectives crédibles mobilisatrices, contribuent à détériorer le climat social, accentuant à terme le caractère dual de notre société. La morosité ambiante persistante, amplifiée par une perte progressive de confiance et d’espoir, masque de fait la désadaptation, voire les risques réels de rupture de notre société, face aux multiples changements en cours dont il est difficile de dire s’ils en sont la cause ou l’effet.

A la recherche de nouvelles perspectives – source : lemonde.fr


Les conséquences de tous ces changements, d’origine, de nature et d’amplitude différentes, ne sont pas toujours perçues à leur juste mesure quand on les analyse séparément. Leur nombre, leur fréquence, leur interactivité et leur complexité correspondent à l’amorce de profondes mutations de nos sociétés commerciales et industrielles. La France va devoir continuer à l’appréhender à sa façon, avec ses atouts et ses contraintes.

L’accélération relative de cette mutation, prévue par tous les économistes, est difficile à contrôler. Elle est autant liée aux progrès technologiques et numériques qu’à l’évolution des rapports de force dans une mondialisation des échanges et une interdépendance politique, sociale, économique et financière, croissante. Cette accélération surprend autant qu’elle dérange. Elle prend de cours l’ensemble des sociétés industrialisées au moment où, déjà en crise, celles-ci traversent une période de récession, à la recherche d’un nouvel équilibre planétaire.

L’unité de temps au centre du débat – source : Manpower Group


L’élément nouveau, à n’en pas douter, c’est que l’ordre de grandeur de l’unité de temps qui caractérisait les périodes de transition d’un cycle de civilisation à un autre ne cesse de diminuer. Des origines de la civilisation égyptienne à nos jours, il a été réduit par un facteur 1000 ! Ce qui pouvait s’apprécier sur des périodes de plusieurs milliers d’années, l’est maintenant sur une échelle de temps de plus en plus courte, souvent bien inférieure à la dizaine d’années ! Cette tendance à l’accélération du raccourcissement des cycles de vie concerne tout autant les biens et les produits de grande consommation que les applications industrielles issues des progrès scientifiques et techniques. De la même façon, sur un plan sociologique, on constate une nouvelle forme de réactivité cyclique. Celle-ci se traduit, presqu’en temps réel, par des mouvements forts d’opinion et d’humeur, souvent associés à des nouveaux comportements qu’ils s’agissent des salariés, des consommateurs et des citoyens. De plus, ces comportements sont eux-mêmes très différenciés, suivant les générations, les genres et les catégories sociales.

Le travail et l’emploi : de nouveaux concepts…

C’est pourquoi le travail et l’emploi vont continuer à se modifier profondément dans leur forme, leur contenu et sur le fond, aussi dans leur concept, et ce, quels que soient le niveau et la durée d’un retour de la croissance. La référence au passé, à la croissance facile et au statuquo social, ne tient plus. La dimension sociale du travail est elle-même en pleine métamorphose. Elle est en train de prendre le pas sur le reste des priorités. Les modèles de développement et leurs formules toutes faites sont caduques. On ne réinvente pas la société, elle se bâtit elle-même, en s’adaptant, avec plus ou moins de fortune, à partir de ses atouts et de ses aspirations, en tirant partie au mieux de ses échecs. Cela ne se fait pas sans à-coups et sans heurts.

De nouveaux concepts à assimiler – source : lcvjobs.com


Au niveau de l’Hexagone, comme de nos autres partenaires des pays industrialisés, il n’y a pas forcément identité d’appréciation sur la perception et l’interprétation de ces changements multi facettes et disparates, encore moins sur les solutions. Lesquels constitueront à terme une rupture franche avec le passé ? Lesquels ne seront que des effets de mode ? Il n’est pas facile de le dire. Gérer en priorité leurs intérêts à court terme et les préserver à long terme aux conditions actuelles préoccupent davantage les Etats et les gouvernements que de se livrer à une hypothétique élucubration sur le futur.

Et pourtant, ne serait-il pas urgent de penser et de réagir autrement, avec audace et détermination ? Ne faudrait-il pas tenter d’identifier, de quantifier et de qualifier la réalité, la durabilité, l’importance et les conséquences de ces changements ?

Anticiper pour gérer l’évolution continue d’une société de progrès

Cette évolution ne sera pas non plus sans conséquence sur les décisions et les réponses à apporter aux problèmes sensibles non résolus concernant la construction européenne et sa défense, le terrorisme, la situation au Proche-Orient et en Afrique, l’aide globale aux pays du tiers-monde, sans oublier aussi l’appréhension, au bon niveau, des risques écologiques liés à la protection permanente et indispensable de l’environnement.

En relation avec nos partenaires et concurrents, partout des interventions, des gestes et des engagements concrets doivent sceller ce qui peut n’apparaître encore aux yeux du grand public que comme une traduction politico-médiatique de l’évolution de notre société dans la mouvance d’un environnement complexe interdépendant. En résumé, qu’on le veuille ou non, il faudra savoir anticiper en permanence pour gérer l’évolution continue d’une société de progrès.

Jacques Martineau


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Progrès et innovation

Favoriser une compétitivité « intelligente » au service de tous…

C’est une « autre » approche pour faciliter la réactivité


Toute organisation doit être conçue pour permettre des prises de décisions rapides et cohérentes, en répondant avec efficacité aux exigences d’évolution dans le futur au plan économique, technique et humain dans un contexte réaliste environnemental. L’élément moteur dans cette démarche est synonyme de compétitivité. Mais pas n’importe quelle compétitivité à n’importe quel prix ! C’est une compétitivité « intelligente » qu’il faut favoriser et mettre en œuvre, au service de tous.

Réactivité, cohérence et dynamique : des paramètres essentiels

Salariés comme entrepreneurs, banquiers et partenaires sociaux, nous sommes tous concernés par cette approche, sans oublier nos politiques, trop souvent absents du débat ! Sur le terrain, les mentalités sont en retard par rapport au besoin de souplesse et devant la vitesse d’évolution du marché, la rapidité des transformations techniques et les mutations sociales.

Aujourd’hui, en termes de compétitivité « intelligente », le temps est un facteur qui a pris une importance capitale, en termes de fréquence et d’amplitude pour l’ensemble de toutes les variables internes et externes au milieu considéré. Pour autant, il ne faut jamais confondre vitesse et précipitation. Pour satisfaire ce besoin et réussir une compétitivité « intelligente », la réactivité est une donnée essentielle. Pour mieux maîtriser la compétitivité, il importe de se référer aux trois notions fondamentales, déjà évoquées : la réactivité face au changement permanent, la cohérence dans l’action et la dynamique du système environnant.

Une mutation numérique indispensable - source : economie.gouv.fr


Les dirigeants et responsables ne doivent pas oublier que la compétitivité « intelligente » ne se limite pas à une affaire de coûts. C’est aussi une affaire de volonté et d’objectifs, en liaison avec l’ensemble des autres paramètres. Cette compétitivité « intelligente » devra intégrer le « tout numérique » avec l’évolution de l’ensemble des nouvelles technologies qui doit aider à répondre en partie à ce besoin de « nouvelle » réactivité indispensable.

C’est donc cette « nouvelle » réactivité qui va permettre de contrôler, dans le sens anglo-saxon du mot, l’existence et la viabilité même du système. Il ne faut pas confondre réactivité et flexibilité. La réactivité sans flexibilité est impossible. Mais la flexibilité seule ne sert à rien.

L’activité produite crée la richesse qui stimule la croissance

A chaque besoin d’activité correspond un savoir-faire, des moyens, une organisation et des individus. C’est cet ensemble qui génère l’action. L’activité produite crée de la richesse qui elle-même stimule la croissance à l’origine de nouveaux besoins et de nouveaux emplois. C’est un cercle vertueux. Parler d’activités au sens large permet de distinguer en particulier dans l’entreprise, des activités de caractéristiques très différentes. Elles peuvent se décliner selon trois qualificatifs, pérennes, partielles et occasionnelles. Dans les mentalités ces deux derniers qualificatifs ne sont pas pris en compte autant dans l’esprit des salariés, des patrons et de l’Etat.

Un tableau de bord indispensable - source : generation-responsable.com


Les lois, avec leurs champs et leurs délais d’application sont loin de répondre aux critères de cohérence et de réactivité. Entre le moment où elles sont établies, votées et la parution du décret, le problème n’est plus le même. Il faudra veiller à ce que la loi n’engendre pas vis-à-vis des acteurs une perte flagrante de réactivité. Là encore, le « tout numérique » peut aider à mieux s’affranchir de cette variable exogène. La France ne peut plus à l’occasion de chaque décret législatif transformer une décision simple en « usine à gaz ». La notion d’efficience reste valable en priorité aussi pour l’Etat. La durée du temps de travail dans la mesure d’une efficacité et d’une efficience reconnues n’est pas un critère de réussite mais un seuil pour le paiement d’heures supplémentaires !

Savoir anticiper et se renouveler

Dans l’entreprise, il faut savoir anticiper et se renouveler toujours en tenant compte des réalités environnementales. Le développement de l’activité ne peut pas se résumer à un perpétuel recommencement. Pour beaucoup d’activités, il est essentiel de faire face à la concurrence et de savoir anticiper les évolutions techniques et technologiques. C’est un des enjeux déterminants dont les responsables de l’entreprise doivent se convaincre. Recherche, développement, créativité et innovation sont des éléments moteurs pour progresser, anticiper et produire pour répondre aux besoins des clients et du marché. Le tout doit se faire avec un souci permanent de progrès en cohérence avec une dynamique suffisante pour réagir en favorisant une compétitivité « intelligente » au service de tous…

Jacques Martineau


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Progrès et innovation

Epilogue : comment espérer retrouver la confiance ?

Interview de Jacques Martineau (Club Espace 21)


Nous avons souhaité interroger Jacques Martineau sur sa perception actuelle en matière économique et sociale en France. Bientôt, en fin de mandat présidentiel, la situation reste incertaine et la réduction du taux de chômage comme le retour à l’emploi sont toujours à l’ordre du jour.

Club Espace 21

Comment et avec quels moyens peut-on imaginer possible de retrouver la confiance à terme dans le contexte actuel ?

Avant d’entrer directement dans le vif du sujet, je voudrais préciser dans quel contexte nous nous trouvons. L’actualité nous entraine au quotidien à évoquer en priorité la guerre au Moyen-Orient, le terrorisme et l’insécurité en France. Rajoutez à cela, l’élection aux Etats-Unis, l’Union européenne avec le Brexit et ses incertitudes.

Désormais, les préoccupations franco-françaises se tourneront vers la prochaine élection présidentielle avec ses primaires, ses surprises et ses aléas, sur fond de crise sociale latente avec un chômage persistant. Le pessimisme finit par servir d’unique toile de fond à tous nos propos et ne peut que masquer la réalité des « défis à relever » en matière de progrès pour les années à venir.

Vous parlez de « défis à relever » ? Dans le contexte actuel en France, il est vrai que cette terminologie s’apparente à un « lieu commun » et porte à confusion ?

Ne nous trompons pas sur la nature et l’ampleur du combat que nous avons à mener. La France, comme la plupart de ses partenaires des pays industrialisés, est confrontée à un défi majeur, et ce, dans un contexte international, économiquement et politiquement incertain, en plein rééquilibrage. Il s’agit pour nous de sortir avec habileté et le plus rapidement possible d’une situation sans issue où productivité et compétitivité sont devenues synonymes de chômage et de sous-emploi. L’immobilisme, c’est-à-dire continuer à ne pas résoudre avec détermination le problème sur le fond, peut conduire à terme à une décomposition du tissu social et à des troubles graves.

Au delà du constat partagé et de votre volonté d’en sortir, comment faire ?

Pour y parvenir, nous avons des atouts et des raisons d’espérer. Car la France n’est pas sans ressources technologiques, économiques, culturelles et sociales. Elle est riche de son histoire, de son patrimoine, de son savoir-faire, de ses réalisations, de sa culture, de son influence et de sa position reconnue sur l’échiquier international. Cette richesse tient aussi et surtout à nous, à la diversité de nos formations à entretenir et à développer, de nos identités dans l’action, à nos contradictions, à notre esprit critique et créatif, ainsi qu’à notre capacité individuelle et collective à nous mobiliser, à entreprendre, à réagir et à être solidaires...

La formation, une solution à bien maîtriser – source : Le Monde


Mais encore, plus concrètement ?

On ne partage pas la pénurie. A nous de transformer ces atouts en richesses en développant de nouvelles activités. Nos marges de progrès en termes de compétitivité, créatrices d’emplois, sont considérables. Au delà de nos secteurs industriels toujours à développer et à valoriser, des gisements d’activités, à forte valeur ajoutée, sont accessibles dès maintenant et ne demandent qu’à être exploités surtout dans nos très petites, petites et moyennes entreprises. Nos chances de réussite se trouvent autant dans notre détermination et notre capacité à relancer l’activité, partout et sous toutes ses formes, que dans l’amélioration de notre efficience au quotidien.

Vous croyez que cela peut se faire sans problème ? Sans changer les mentalités ?

Devant de tels enjeux, des solutions concrètes sont à trouver et à élaborer ensemble, avec pragmatisme, audace et réalisme, en y mettant les moyens nécessaires et suffisants. Elles ne pourront contenter tout le monde. Les choix seront douloureux pour certains et les décisions difficiles à prendre pour d’autres. Au-delà des antagonismes et des obstacles, il faudra combattre l’immobilisme et apprendre à partager le pouvoir pour agir efficacement en redistribuant autrement les produits de la croissance à venir.

Ces solutions passeront inévitablement par de nouveaux comportements et par des façons d’entreprendre inédites, probablement en travaillant mieux autrement et ensemble. La formation est un atout clé de ce retour à l’emploi. On ne change pas les mentalités, elles évolueront. Toutes ces transformations s’inscriront dans une approche sociale différente autour d’un projet de société à la fois plus individuel et plus solidaire qui aura redéfini ses valeurs et trouvé de nouveaux repères.

Vos propos qui s’apparentent à des souhaits verront-ils le jour ?

Essayons de faire en sorte que cette crise multi facette, nationale et internationale, que nous subissons tous, dans la mesure où nous saurons en sortir progressivement à la fois seuls et avec nos partenaires, soit en fait une chance pour la France. Sans doute que nous vivons une période charnière de profonde mutation. Le passage tant annoncé à l’ère post-industrielle, à celle de la valorisation du savoir et de l’être, de l’environnement, de la production immatérielle, et de la communication directe est engagé. Dans tous les cas, sans objectif clair à terme, par manque de référence ou de modèle, cette transition vers le futur, lente à l’échelle de nos préoccupations quotidiennes, se fera d’un pas hésitant.

Interview réalisée par Club Espace 21


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Progrès et innovation

Le management en question ?

Un savoir-faire « multifacettes » à maîtriser…


Quelle que soit la taille de l’entreprise, son statut public ou privé, l’échelon auquel on se retrouve, le mot « management » a un sens élargi. C’est de la maîtrise de la relation aux uns et aux autres dans l’action dont il s’agit.

Appréhender le management à son juste niveau

Le premier niveau, composé de quelques unes à une quinzaine de personnes, est en général qualifié de « groupe primaire ». Il est caractérisé par un « management d’équipe » lié avant tout à un comportement psychosociologique. Essentiellement sont concernées les très petites et petites entreprises (TPE et PE) ou certaines unités autonomes locales d’autres entreprises plus importantes.

Le second niveau, au-delà de la vingtaine de collaborateurs, est considéré comme un « groupe secondaire ». Alors, c’est d’un « management d’entreprise » dont on parle. Il va dépendre en priorité de la raison sociale de l’entreprise, de sa taille réelle et de sa structure hiérarchique. Les moyennes entreprises (ME) et les entreprises de taille intermédiaire (ETI) s’y retrouvent. Ce « management d’entreprise » correspond à la mise en œuvre d’actions collectives pour réaliser un travail avec efficience et efficacité.

Un management de qualité peut changer les résultats dans l’entreprise – source : emploi-moi.fr


Dans les grandes et très grandes entreprises (GE et TGE), parler de « management » est interprété de multiples façons. Dès lors que l’on se préoccupe des niveaux supérieurs, plusieurs centaines, voire milliers de personnes, les nuances de « management » sont importantes et elles dépendent souvent du niveau hiérarchique concerné. Le savoir-faire est multifacettes. On parle de « management stratégique », de « management opérationnel », de « management de projet », sans oublier tous les dérivés qui en découlent. La liste est longue, rappelons simplement pour illustrer le propos : le « management de la communication », celui des « connaissances », de « l’innovation », de la « qualité », du « risque » et de la « sécurité », etc.

10 recommandations indispensables pour réussir dans l’action

Voici 10 recommandations à prodiguer à tous les chefs d’entreprise et aux responsables à tous niveaux sur les thèmes que nous venons d’aborder :

(1) Combattre avec force les idées reçues, les mythes et les tabous en observant, en écoutant activement et en se forgeant sa propre opinion sur des faits et des résultats ; privilégier l’activité pour pouvoir anticiper la reprise et décider en se tournant délibérément vers l’avenir.

La prise de décision en management – source : vocatis.fr


(2) Refuser toujours la fuite en avant et les solutions faciles, en acceptant de voir la vérité en face sans concession ; savoir en tirer les conséquences au plan stratégique en choisissant avec soin ses partenaires financiers et ses associés.

(3) Croire dans la marge de progrès d’efficience qui existe partout dans l’entreprise avant de procéder à des réductions d’effectifs ; exploiter ces sources de productivité en termes d’activité favorisant l’emploi ; investir en faisant preuve de courage, d’audace et d’imagination.

(4) Connaître son marché et ses clients, apprécier la concurrence, bâtir et faire partager sa stratégie, la suivre en se donnant les moyens d’avoir en permanence une vision globale et précise de l’activité, du fonctionnement, de la gestion et des résultats, à tous les niveaux ; s’appuyer sur une organisation repensée, légère, souple et adaptable.

(5) Mobiliser toutes les forces internes de l’entreprise autour de projets concrets et porteurs, dans le respect de tous, en recherchant la performance - c’est d’elle que viendront les profits et non l’inverse - dans la cohérence, en étant réactif et dynamique et en refusant l’assistanat ; développer un système de gestion dynamique des compétences et des potentiels valorisant pour tous, sans exclusive.

La mobilisation des compétences autour de projets porteurs – source : leblogdudirigeant.com


(6) Faire un effort important sur le choix des hommes et de la relève, en les préparant et en les formant, tout en rappelant aux élus que la remise en cause à tous les niveaux fait aussi partie du risque à assumer. Encourager, favoriser et assurer la mobilité utile, géographique ou non, qu’elle soit fonctionnelle, thématique et/ou opérationnelle, et ce, à tous les niveaux.

(7) Faire en sorte de repérer, de mieux utiliser et de valoriser le leadership local et sa valeur d’exemple, en se rappelant que l’adhésion est contagieuse ; développer par ailleurs la communication et l’écoute active sur le terrain au plus proche de l’action et des hommes.

(8) Encourager et préférer, chaque fois que cela est possible, l’effet mobilisateur, même dérangeant, du pouvoir dynamique au conservatisme du pouvoir statique.

(9) Faciliter l’accession aux rôles des plus imaginatifs et des plus performants dans l’action en référence à leurs réalisations concrètes, en s’attachant le plus possible à sortir des sentiers traditionnels.

(10) Face à des contrats d’objectifs précis et clair, déléguer, responsabiliser, récompenser et sanctionner si nécessaire, à la vue des résultats concrets obtenus, au juste prix et à bon escient.

Conclusion

Pour terminer, il importe de rester vigilant et de garder présent à l’esprit qu’en matière de management des hommes et des entreprises la célèbre loi de Lavoisier s’applique aussi : "Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme."

Jacques Martineau

Cet article a été publié dans Economie Matin


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Etat et partenaires sociaux au service d’un désordre permanent…

Assez d’idéologie politique et de dogmatisme partisan


Le système français de représentation des partenaires sociaux, salariaux et patronaux, a peu évolué sur le fond depuis ses origines. La mentalité du corps social est un obstacle au changement. L’Etat se perd dans des conjectures inutiles et sans issue. Le casse-tête pour renouer un véritable dialogue entre partenaires sociaux est plutôt de taille et les conditions ne sont pas favorables en temps de crise. Et pourtant, il faudrait se ressaisir. C’est de l’avenir de la France dont il s’agit…

Au service de la représentativité de qui ? Et pour quoi faire ?

Dans un contexte de crise, les grands syndicats sont très souvent en situation de repli dans les négociations, mais toujours présents dans l’action sur le terrain malgré un faible nombre de syndiqués de l’ordre de 8% du nombre total de salariés dans le public et moins de 5% dans le privé. Attention à l’interprétation de ce chiffre, il s’agit en fait de militants. La mobilisation reste encore importante localement.

Représentativité nationale des syndicats salariaux - source : CE21/Dares


Le patronat de son coté, au sens large, n’est pas beaucoup plus brillant. L’image du Medef est contestée. Celui-ci est perçu comme un syndicat patronal, plutôt dogmatique. Relatifs complices de l’État par intérêt et par habitude, les patrons se complaisent dans un certain immobilisme diplomatique. Il est assisté par une représentation des petites et moyennes entreprises qui se trouve la plupart du temps mise à l’écart médiatiquement.

Toujours à l’âge de la pierre « taillée »

Mentalement et dans son ensemble, le système français de représentation sociale est encore resté à l’âge de la pierre « taillée ». Incapables de se fixer des objectifs concrets en matière d’activité et d’emploi, la grande majorité des partenaires sociaux se regardent dans une totale passivité. Ils n’osent pas entreprendre. Comment se situent-ils par rapport à l’image qu’ils veulent colporter ?

Pour assurer leurs valeurs, certains font preuve de conservatisme. Ils le répètent dans leur discours et tentent de le montrer en chaque occasion. D’autres au contraire se voudraient plus progressistes dans le sens actif du terme. Ils osent même parler de modernisme au nom d’un « pseudo-libéralisme » de façade. Cette image est toujours plus appréciée par le « Pouvoir » comme une sorte de légitimisme. Ils arrivent par là à profiter de quelques privilèges. Accentuant les clivages, ces « jeux de rôle » ne favorisent pas le dialogue sur le fond et la réelle négociation sociale entre les partenaires sociaux salariaux.

Salariés syndiqués par secteur d’activité - source : Dares/DGAFP


Cette inertie permanente est confirmée par la domination des syndicats les plus « lourds » dans les secteurs en question. Dans les faits, ceux-ci tiennent le devant de l’actualité par des manifestations, des grèves et des opérations coup de poing. Souvent, les salariés eux-mêmes, privés ou publics, majoritairement non syndiqués, se contentent d’observer le conflit même quand ils sont concernés !

Quant aux 6 millions de chômeurs en recherche d’emploi, ils n’existent pas tant au plan de la représentativité que dans l’action ! Parler de dialogue social à l’échelle nationale, est aujourd’hui un non sens !

Assez d’idéologie politique et de dogmatisme partisan

Le plus gênant, ce sont les positions chancelantes ou les points de vue trop rigides à défendre qu’affichent les syndicats des salariés, sur fond d’unité souvent douteuse. Les préavis de grève intempestifs et les grèves sans objet soulignent l’absence de dialogue social anticipatif et la mauvaise qualité de celui-ci quand il a lieu. Par ailleurs, la représentation active au travail dans les petites et moyennes entreprises est réduite à sa plus simple expression quand elle existe.

Usagers en attente d’informations à la SNCF - source : Le Monde


Face à ce climat de crise sociale quasi-permanente, tous les gouvernements se cherchent, majorité et opposition confondues. Cela n’est pas nouveau et perdurera encore longtemps. Plus généralement nos politiques, droite et gauche, sont incapables de se déterminer par anticipation. En période de conflit majeur, ils sont pris dans un doute absolu et oscillent entre différentes attitudes contradictoires, liées à la fois à leurs propres contraintes économiques, sociales et politiques. Ce qui est le plus inquiétant dans le milieu syndical français, c’est surtout sa faiblesse et ses dérives excessives.

L’idéologie politique et le dogmatisme partisan sont à proscrire en matière économique et sociale, et encore plus dans le domaine de l’emploi. C’est l’ensemble du système et les conditions de représentativité qui sont à revoir.

Jacques Martineau


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TPE, PE et ME : un besoin évident de « leaders »

Une prise de conscience indispensable à stimuler…


Toutes nos entreprises, surtout les très petites (TPE), petites (PE) et moyennes (ME) ont besoin de vrais dirigeants responsables, courageux qui sauront enfin faire abnégation de leur personne pour orienter, réfléchir, choisir et savoir décider. Ils devront en permanence être en mesure de réagir avec talent pour convaincre et mobiliser à tout moment leur personnel et ne pas hésiter à encourager le « leadership » pour mieux appréhender le changement pour réussir ?

Les champs d’intervention - source : Les Echos.fr


Entourés de collaborateurs fidèles, les « patrons » devront s’attacher en priorité à favoriser la qualité et l’excellence dans un esprit de justice et d’équipe « gagnant-gagnant ». Il faut qu’à tous les niveaux de responsabilité, ils acceptent de se remettre en cause, de reconnaître leurs erreurs, ce qui ne doit pas les priver du sens de l’écoute, de la communication et de la relation aux autres. Les « patrons » de petites et moyennes entreprises comprendront plus rapidement le bien-fondé de ces recommandations, si ce n’est déjà acquis pour un bon nombre d’entre elles.

A chacun sa chance - source : atelier.net


Il faut reconnaître que la presse et les médias ont une tendance abusive à utiliser le titre de « leader » à mauvais escient. Ce qualificatif ne peut se résumer à une simple « compétence par attribution », liée à la position hiérarchique de l’heureux bénéficiaire et au montant de sa feuille de paie. Si l’entreprise a à sa tête un « patron » reconnu, on ne doit pas le qualifier pas nécessairement de « leader ». Au-delà de la taille de l’entreprise qu’il dirige, à son chiffre d’affaires et à ses résultats financiers, c’est en fonction de sa personnalité, de son influence, de son impact, de ses projets et de ses perspectives de développement pour son entreprise que son qualificatif sera apprécié.

Mais ces « patrons », en particulier des TPE, PE et ME doivent se souvenir qu’ils ne sont pas seuls dans l’entreprise. D’ailleurs, ils le savent. Très souvent, ils ont au sein de leur entité des « femmes et des hommes » de valeurs. Certains d’entre eux ont cette étoffe de « leader » dont les « patrons » n’ont pas le monopole. Il ne faut pas confondre le monopole de leur statut de « patron » avec celui de « leader » qui peut être délégué ou partagé dans différents domaines.

Une consultation active dans une PME - source : fgpa.fr


Dans un contexte de compétitivité et de concurrence, force est de se rendre compte que le besoin en leadership n’est pas un leurre. La qualité du « patron » se reconnaîtra aussi à sa capacité à stimuler le « leadership » de certains de ses collaborateurs pour qu’Ils contribuent, chacun à leur manière, au bon fonctionnement et au progrès de leur entreprise. A chacun de veiller à s’affranchir des mauvais us et coutumes qui ont souvent tendance à freiner les initiatives et à masquer l’initiative et la créativité.

Dans les entreprises de taille moyenne (ME) comme dans les petites entreprises (PE), il faut éviter les « mises à l’écart » de personnel, volontaires ou pas. Trop souvent, l’absence ou l’insuffisance de communication se traduit par un repli sur soi individuel. La prise d’initiative par la base n’est pas toujours habituelle, plus préoccupée par la stabilité de l’emploi dans le contexte actuel.

L’importance du leadership

Au moment où des décisions économiques et sociales déterminantes s’imposent, tandis que le progrès scientifique et technologique s’affirme, la créativité et l’innovation, comme l’audace et l’initiative, associées à la capacité de prise de risques, seront les atouts majeurs des gagnants de demain, indispensables pour confirmer l’avenir de notre société et de ses entreprises.

Les caractéristiques du leader - source : visconti-coaching.com


La liberté d’entreprendre, dans son acception la plus large, ne doit plus s’adresser simplement au créateur ou au chef d’entreprise. Elle concerne l’ensemble de toutes les femmes et de tous les hommes, sans distinction et discrimination, quel que soit leur position dans l’entreprise.

Tous managers dans leur fonction et dans leur comportement au quotidien, ils doivent avoir ce petit « plus » stratégique. C’est lui qui va leur permettre d’analyser, d’imaginer, de créer, d’orienter, de décider, de mobiliser et de rassembler avec foi autour de projets porteurs, en s’appuyant sur un ensemble de valeurs partagées.
Ce ne seront plus de simples managers, ils se pareront progressivement de cette image de « leader » qui fera toute la différence aux yeux de tous.

Savoir communiquer - sources : escape-com & construction21.com


C’est de ce « leadership » dont nos entreprises, petites et moyennes, ont le plus grand besoin. Le paradoxe, c’est que la plupart d’entre elles disposent en leur sein de tous les atouts et des potentialités nécessaires et suffisantes qu’elles sont pourtant incapables de révéler, quand elles ne s’acharnent pas à les étouffer, au travers de querelles personnelles ou sous prétexte de craintes de prise de risque. Elles surmontent plus ou moins ce genre de handicaps. Mais la priorité familiale dans la transmission du pouvoir reste aussi un frein important à la promotion de nouveaux responsables.

Pour savoir apprécier le changement

Nul doute que nous vivons une période charnière de profondes mutations sociales, économiques et financières. Le passage tant annoncé à l’ère post-industrielle, à celle de la valorisation du savoir et de l’être, de l’environnement, de la production immatérielle, des services et de la communication directe est définitivement engagé. Pour autant, la production en France et l’entretien comme le développement d’un nouvel outil industriel ne doivent pas être négligés. Ce serait même une grave erreur.

La valeur ajoutée est l’atout principal. Par un manque de référence ou de modèle transposable, cette transition vers le futur, lente à l’échelle de nos soucis quotidiens, se fait d’un pas hésitant, rempli d’embûches. A chacun de savoir profiter de ce réel progrès, difficilement perceptible, tout en s’affranchissant des risques encourus.

Un esprit solidaire et rassembleur est nécessaire au meilleur développement de soi, mais il doit s’entendre en préservant le goût de l’équipe et au profit de l’entreprise. C’est cela que l’on peut qualifier de nouvel esprit d’entreprise pour une autre façon d’entreprendre…

Jacques Martineau


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Une autre façon d’entreprendre

Savoir mobiliser pour réussir...

C’est une des clés pour l’emploi !


La courbe du chômage n’est pas prête de s’inverser. Le retour de la croissance, s’il est faible et peut-être progressif jusqu’à 1,2% en 2015, est encore insuffisant. Les "experts" requièrent un taux supérieur à 1,5% annuel pour une création nette d’emplois. En l’occurence : parler d’une inversion réelle de la courbe du chômage n’est pas pour dans l’immédiat. Pour autant, il ne faut pas rester les bras croisés à attendre. Comme nous l’avons répété à maintes reprises , "c’est l’activité qui crée la croissance et non l’inverse".

Source : initiativesetcite.com

La création d’emplois, dans un contexte plus favorable ne dépend pas que de la conjoncture économique et du marché. Plus que jamais, un patron a besoin désormais de s’attacher à rassembler le maximum de compétences et de talents autour des valeurs auxquelles il croit pour conduire avec efficience son entreprise et réaliser ses objectifs. Ce resserrement du lien relationnel au profit de l’entreprise et des hommes qui la composent est valable pour tout, partout à tous les niveaux, sans distinction de taille ou de nature d’activité…

Combattre l’immobilisme fonctionnel

Le parasitage de l’action dans l’entreprise se traduit par des affrontements permanents, des conflits au quotidien, trop souvent inutiles. Trop de questions restent sans réponse. Trop de décisions ne sont jamais suivies d’effet. Tant retards n’ont aucune raison d’être. Que dire de ces urgences qui ne sont que des négligences ? Il faut chercher à répondre présent, examiner ces freins à la vie de l’entreprise, apporter des réponses et encourager les gestes qui favorisent la performance. Ces murs d’inertie caractérisent un immobilisme fonctionnel. Ce parasitage de l’action est aussi présent dans le privé que dans le public. Les grandes entreprises en souffrent. Mais le mal touche aussi petites et moyennes structures.

Source : formation-entreprise-71

En la matière, le discours ne suffit pas. Toute la difficulté des responsables qui sont aux commandes va être d’arriver à concilier l’inconciliable. C’est tout l’art du manager. Les femmes et les hommes, avec leurs qualités et leurs défauts, constituent la richesse et la faiblesse de l’entreprise. Ce sont eux qu’il faut mobiliser. C’est seulement en mobilisant l’intelligence, toute l’intelligence dans l’entreprise que les responsables parviendront à comprendre les problèmes et à apporter des solutions.

Favoriser le leadership, la créativité et l’innovation

À partir d’un contrat clair, s’appuyant sur un ensemble reconnu de valeurs partagées, dans une expression claire, faisant appel à une communication directe, le patron est en mesure de stimuler et de rassembler toutes les compétences de son entreprise. Il importe de concilier les besoins et les attentes de l’entreprise et des hommes. Surtout ne pas mésestimer le nombre important de salariés qui ont le goût du travail et de l’effort pour eux-mêmes et pour leur entreprise. La passion du métier se rencontre tous les jours, dans tous les métiers. Le respect doit entraîner le respect. Confier une responsabilité, renforcer l’initiative, sont des éléments moteurs de la mobilisation.

Source : Le Journal des entreprises

La créativité et l’innovation se cultivent. Beaucoup d’individus ont l’esprit d’entreprise. Pour préparer le changement progressif et parvenir à la mobilisation, il faut rompre la monotonie et proposer des défis. Écouter, comprendre et proposer, sont autant de besoins qu’il convient de satisfaire. Souvent de simples détails, auxquels le patron prête attention, peuvent aider à ouvrir les esprits vers l’essentiel. La créativité et l’innovation ne décrètent pas, pas plus que la réussite. De la trouvaille à la découverte essentielle le chemin est long. Le travail en équipe favorise la créativité et l’initiative, dès lors que ces actions sont reconnues par tous. Récompenser à bon escient est déterminant.

Communiquer le goût d’entreprendre

L’esprit d’entreprise doit être potentiellement très présent. L’individu est toujours stimulé par le plaisir d’entreprendre. Le rôle du patron est de parvenir à l’encourager. La communication est fondamentale. L’échange sur le fond et dans le détail permet de mieux connaître les attentes de l’individu et ses motivations cachées. Mobiliser l’intelligence n’est pas l’apanage du seul responsable. S’il en a le devoir, il n’en a pas le monopole, heureusement. C’est le collectif et l’exemple qui sont souvent les véritables catalyseurs de la plus forte mobilisation. Faut-il encore avoir la volonté de s’engager et savoir communiquer le goût d’entreprendre ?

JM


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Progrès et innovation

L’évolution du travail et de l’emploi en France dans un futur proche…

Il faudrait peut-être déjà prendre conscience des enjeux


Face à la nouvelle donne économique mondiale et générale des marchés, c’est bien en termes de survie de l’entreprise que le problème se pose. Mais c’est, tout autrement, en termes de renaissance, d’adaptation, d’innovation et d’anticipation qu’il faudra le résoudre sur fond de mutation permanente, en sachant tirer profit des expériences du passé.

On ne réinvente pas la société, elle se bâtit d’elle-même

C’est pourquoi le travail et l’emploi vont continuer à se modifier profondément dans leur forme, leur contenu et sur le fond, et ce, quels que soient le niveau et la durée du retour d’une faible croissance. La référence au passé, à la croissance facile et au statuquo social, ne tient plus. La dimension sociale du travail est elle-même en pleine métamorphose. Elle est en train de prendre le pas sur le reste des priorités.

Source : Les Echos.fr


Les modèles de développement et leurs formules toutes faites sont caducs. On ne réinvente pas la société, elle se bâtit elle-même, en s’adaptant, avec plus ou moins de fortune, à partir de ses atouts et de ses aspirations, en tirant partie au mieux de ses échecs. Cela ne se fait pas sans à-coups et sans heurts.

La diminution progressive mais réelle de la consommation de masse et le transfert de la production de masse vers les pays nouvellement industrialisés pour des raisons évidentes de faible coût de production dû au niveau de vie, aux salaires, à la couverture sociale et aux besoins individuels. Cet élément déclencheur est essentiel dans l’accélération sensible du processus de grande mutation de l’emploi et de ses conséquences dans les pays industrialisés, dans lequel il s’inscrit naturellement.

Alors, est-il possible de comprendre les mécanismes qui vont régir l’évolution du travail et de l’emploi et de les maîtriser ? Il faudra décoder les évolutions en cours qui indiquent les tendances de demain ; accepter le changement comme générateur d’autres changements ; ne pas chercher à appliquer demain les schémas de pensée d’aujourd’hui.

Evolution de l’emploi et des métiers

L’emploi et le travail seront, soit à forte valeur ajoutée technologique (dans le numérique et en robotique), économique (biens et services) ou d’accompagnement social (services de proximité aux entreprises et aux personnes), soit ne seront pas, exception faite des activités industrielles protégées considérées comme non délocalisables.

Source : SFR Player


Au passage, il faudra revaloriser les métiers traditionnels et en inventer d’autres. Car le développement du travail manuel et de l’artisanat n’est surtout pas à négliger (production locale par intégration des besoins et des compétences). Par ailleurs, dans le vaste secteur des services, la plupart des nouveaux emplois potentiels aura besoin d’une main d’oeuvre qualifiée, mais certainement pas surqualifiée.

Le secteur industriel n’a pas libéré toutes ses ressources en matière d’emploi. On a une fâcheuse tendance à considérer que dans ce secteur le marché de l’emploi va continuer à se dégrader. Tous les départs en retraite du baby boom ne seront pas remplaçables. De fait, les offres d’emploi vont se transformer en allant vers plus de qualification ou une qualification différente. L’apprentissage en est la clé pour faciliter l’accès à la connaissance et à l’emploi pour les jeunes. La recherche et le développement (R & D) sont à l’évidence des éléments essentiels, insuffisamment exploités, pour sortir les grandes entreprises industrielles de la crise actuelle.

Source : EDF Pulse.com


C’est de cet investissement immatériel sur le savoir que viendront les richesses de demain. La France possède sur ce terrain des atouts incontestables. Aux entreprises d’en tirer le meilleur profit. A l’Etat de les y aider ou de les encourager. Pour peu que nous soyons en mesure de développer un véritable marketing des produits de la recherche et de ses résultats, nous pourrons disposer alors d’une réserve d’activité et d’emploi très importante. Ce capital de matière grise, à très forte valeur ajoutée, est probablement l’une de nos meilleures armes face à la concurrence. C’est aussi l’une des garanties de notre indépendance.

Dans le secteur tertiaire des services et à un moindre niveau dans le secteur industriel, des créations d’emplois de toutes natures et en nombre sont donc possibles. Mais leur typologie favorisera d’autres critères qui prendront de ce fait de plus en plus d’importance. Les salariés devront accepter la volatilité de la demande, le travail à temps partiel ou à temps partagé, des contraintes nouvelles de disponibilité et de mobilité, la variabilité des rémunérations, alternant des périodes de suractivité, d’activité et de temps libre. Ils devront intégrer la notion de télétravail à distance ou à domicile, peut-être apprendre à travailler pour plusieurs employeurs ou encore comme intérimaires ou pour leur propre compte. L’hétérogénéité du secteur tertiaire signifie que tous ne seront pas logés à la même enseigne, le développement et la croissance seront disparates. Il faudra pouvoir s’adapter et changer de métiers et d’activité.

Les conditions pour réussir

Mais qu’il soit clair et sans équivoque, c’est la société qui se fait. Elle n’est plus en condition de se faire dicter son évolution. Si les garde-fous sont essentiels, ils ne s’imposent pas. En conséquence, derrière toutes ces nouvelles exigences pour les salariés et pour la société, quel est l’enjeu : le maintien du niveau de vie pour tous ou de l’activité et du travail pour tous ?

Source : Agora 21


Ce sont à nouveau les problèmes de modulation du temps de travail, de la flexibilité de l’emploi et des salaires, de la pérennité de la couverture sociale et de l’exclusion qui se posent. La solidarité nationale pour les plus démunis jouera un grand rôle. L’économie de marché ne saura être la réponse unique dans ce domaine. C’est la nécessité d’un nouveau contrat de travail qui se fera jour, à la fois plus souple et plus exigeant. Il sera très éloigné du contrat traditionnel, avec toutes les conséquences que l’on peut imaginer. La notion même d’entreprise comme la relation d’employé à employeur et le rôle des syndicats seront inévitablement bousculés et remis en cause.

JM (Think Tank de Club Espace 21)


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Progrès et innovation

Des acquis et des progrès à valoriser…

Création et innovation sont prioritaires


La crise actuelle n’arrêtera pas le progrès. La progression scientifique et technologique dans le monde des pays développés est très rapide. Elle influe sur l’évolution de la société. Synonyme d’une politique de l’offre qui peut se comprendre, elle propose d’anticiper à la fois les réactions des pouvoirs publics et celles des investisseurs privés.

Encore faut-il s’en convaincre, s’en donner les moyens et accepter les risques associés. La recherche fondamentale et la recherche appliquée sont les ingrédients nécessaires à un développement économique et à une innovation technologique à forte valeur ajoutée.

Les secteurs de pointe

Les secteurs de recherche, de haute technologie, et d’activités d’avenir ne manquent pas. On peut en citer quelques-uns : ceux de l’aéronautique et de l’espace, de l’automobile électrique ou peu consommatrice d’énergie, de la nano et microélectronique, du transport et du stockage de l’énergie, des énergies nouvelles et renouvelables, de l’informatique et de la simulation numérique, de l’intelligence artificielle, des télécommunications, des matériaux du futur, de la sureté nucléaire et des transports.

Source : Le Point/AFP




D’autres secteurs à très forte valeur ajoutée doivent être encouragés et développés dans les biotechnologies et la médecine de pointe, la pharmacie et la santé. Cette liste des secteurs de pointe est loin d’être exhaustive. Certains autres secteurs peuvent être prometteurs d’une croissance réelle. Le e-commerce se développe à grand pas en s’appuyant sur la modernisation des logistiques et des suivis associés. C’est une activité qui tient de plus en plus de place avec la banalisation de l’utilisation d’Internet.

A protéger et à développer

D’autres secteurs en revanche ne sont pas encore assez exploités comme ceux de l’écologie, de la protection de l’environnement et du développement durable, tant au plan social qu’économique. De gros progrès restent à faire. La France possède un important domaine maritime à fort développement. Elle peut l’exploiter dans la continuité de tous ses progrès technologiques en matière d’énergies nouvelles. Sont aussi sur la sellette l’agriculture, la pêche et l’agroalimentaire avec leurs nombreuses industries de transformation. Pour sa part, tout en se modernisant, le « monde » agricole est aujourd’hui en difficulté. La disparité entre les exploitations et leur nature, céréaliers ou éleveurs, mérite une attention approfondie. La réorientation des aides européennes ira en faveur des éleveurs. Les industries agroalimentaires de conditionnement et de transformation souffrent de la concurrence faussée par un dumping social au niveau de la communauté européenne.

Source : rfi




D’autres secteurs sont reconnus comme de véritables atouts pour la France. En effet, avec plus de 83 millions de visiteurs annuels, la France est au premier rang mondial dans le secteur du tourisme et seulement au 5ème rang pour le chiffre d’affaires réalisé sur le territoire. Il lui appartient de continuer à améliorer et à développer ses infrastructures et l’accueil. Le tourisme est une industrie à part entière. Elle a besoin de se remettre en cause et de chercher à s’améliorer. D’autres industries sont liées au tourisme telles que celles de la mode et du luxe. Dans le même esprit, il faut encourager aussi le milieu viticole et la gastronomie, tout en préservant notre patrimoine historique et culturel qui constitue une grande partie de la richesse du pays.

Les besoins en compétences et en investissement

La France a les ressources humaines pour satisfaire la quasi totalité de ses besoins en compétences. Le cas échéant, elle doit faire le nécessaire pour les développer. Le rapprochement recherche-industrie doit s’intensifier. Les campus universitaires, pôles de compétences, en liaison avec les industriels et les milieux bancaires sont là pour cela. Les groupes industriels multinationaux privés doivent s’investir encore plus, en aidant les « start-up », les TPE, les PE et les ME, tournées vers la conquête de nouvelles idées et de nouveaux procédés. Créativité et innovation sont l’avenir de la France et de sa compétitivité. La part du privé en terme de recherche, comparée à celle du public, doit être augmentée. C’est une priorité.

Source : l’Atelier




Aujourd’hui, une grande majorité des entreprises interrogées orientent leurs dépenses dans l’innovation Produit, alors qu’elles considèrent que dans 10 ans, 62% des dépenses seront faites à l’attention de l’innovation de Services. De nos jours, les entreprises allouent 14% de leurs investissements R&D à des innovations de rupture alors qu’elles affectent 58% de leurs dépenses d’innovation à la refonte de produits et services existants.

Malgré un 3ème rang au classement des pays les plus innovants derrière les Etats-Unis et le Japon, la France se retrouve désormais au 14ème rang mondial en termes d’investissement dans la recherche, avec seulement 1,4% privé et 0,9% public. Le secteur privé doit progresser.

Agir pour réussir

Si les grandes entreprises font des efforts, pas toujours suffisants, le secteur bancaire est à la peine. Les banques ne contribuent pas à hauteur pour aider les entreprises innovantes en particulier les PE et TPE ! C’est pourquoi, il faut refuser la cécité croissante entretenue des responsables politiques qui se réfugient derrière des chiffres confus, souvent sans valeur, présentés comme se voulant rassurants.

Il ne faut en aucun cas inquiéter l’opinion publique. La Commission européenne est toujours sur ses gardes pour intervenir en dispensant ses remarques et les agences de notation observent en pouvant influencer le marché et entraîner une hausse des taux d’intérêt. A nous aussi de savoir prendre nos responsabilités…

J.M.


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Progrès et innovation

Nos véritables atouts « maîtres »

Un patrimoine humain à préserver et à enrichir…


La compétitivité doit être favorisée dans des domaines où sont reconnus le savoir faire et la valeur ajoutée de nos entrepreneurs. N’oublions pas non plus nos atouts « maîtres », que sont les femmes et les hommes qui créent la richesse de nos entreprises et de la France.

Ils en constituent ensemble la force. En aucun cas, ils ne doivent pas être considérés comme un coût, mais comme un investissement. Tous en représentent l’intelligence collective. C’est pourquoi, il faut refuser la cécité croissante entretenue des responsables du patronat, de certains économistes ou politiques, qui se réfugient derrière des chiffres confus, souvent sans valeur, présentés comme se voulant rassurants en termes de réduction d’effectifs.

La véritable bourse des ressources humaines

Le système d’éducation secondaire, de formations professionnelle et supérieure est encore une référence même s’il y a beaucoup de marges de progrès possibles. La bourse des valeurs des ressources humaines est dans les faits un immense marché représentatif du capital de savoir faire et de savoir être de notre société. Par analogie avec le marché financier des valeurs mobilières, la loi de l’offre et de la demande s’applique parfaitement, surtout sur le marché externe. Les besoins de l’individu et de l’entreprise varient au cours du temps. Ils ne sont pas antinomiques. Rôles et intérêts mutuels ne sont pas indissociables. Le maintien du pouvoir d’achat et le souci d’amélioration constituent un lien de complicité avec l’entreprise dans un but commun de réussite.

Source : Université Paris Descartes




La nouvelle identité culturelle et les aspirations des jeunes individus privilégient sans équivoque l’autonomie et l’initiative, ce qui n’affecte en rien l’esprit d’équipe à développer ou à entretenir. Cette évolution d’appréciation des mentalités, associée à une volonté déclarée et à un profond changement d’attitude de la classe dirigeante, doit être une véritable révolution. Ceci signifie un réel retour aux sources et aux valeurs fondamentales de l’entreprise. C’est un patrimoine qu’il faut préserver. La recherche d’un équilibre stimulant et dynamique ne doit pas être considérée comme une utopie, mais au contraire comme un objectif permanent prioritaire à satisfaire.

Créativité et innovation à encourager

Les clés de la créativité, de l’innovation, de la qualité, par là-même de la productivité et de la compétitivité passeront par une éducation « socle », une formation ciblée et surtout en permanence par une valorisation intelligente de tous les talents individuels et collectifs. Le salarié ne doit pas être considéré comme un coût mais d’abord comme un investissement. Toute entreprise qui le comprend est garantie d’assurer son avenir. C’est l’ensemble de ces valeurs propres qu’il importe de préserver et de développer. A charge pour les employeurs de trouver les « bons » compromis pour faire évoluer dans le meilleur esprit et dans le cadre d’une offre « gagnant-gagnant » les atouts et les compétences de ses salariés.

Source : Nature humaine




Avec un contrat de travail simplifié et des mesures de « flexibilité », la mobilité et la formation constituent les principaux pivots de la maîtrise de l’évolution de carrière et du devenir de l’entreprise. La mobilité interne ou externe est un atout essentiel à la fois pour le salarié et pour l’entreprise. Mais elle se doit d’être valorisante sur tous les plans. La mobilité comme la flexibilité et la formation sont des actions qui se préparent à l’avance en pleine concertation. La France possède une profonde richesse en matière de ressources humaines. C’est un pays libre qui est ouvert au progrès. Nous pouvons en être fiers. Les faiblesses et les manques sont toujours présents. Il faut en avoir conscience, bien les identifier, les hiérarchiser pour fixer des priorités et pour les pallier progressivement. C’est une action lourde à inscrire sans précipitation dans le moyen et le long terme mais sans attendre.

La compétitivité : un défi à relever

Toutes nos forces économiques, sociales, et notre richesse humaine, privées comme publiques, s’appuyant sur leurs acquis et leurs atouts ont le même défi à relever : celui de la compétitivité pour régénérer de l’activité, de la confiance, de la croissance et de l’emploi. La mobilisation doit être générale. Pour qu’elle soit efficace, encore faut-il qu’elle soit expliquée pour être comprise et que l’objectif soit partagé. L’Etat, au travers de son exécutif, doit y contribuer en jouant un rôle de facilitateur et de catalyseur. Le Cice et le Pacte de responsabilité ne suffiront pas à relancer la « machine ». Pour réussir, il faudrait prendre conscience de nos handicaps et surmonter une partie de ces faiblesses pour débloquer quelques-uns des freins qui l’empêchent d’agir. Le dialogue social est un élément clé de cette réussite. Mais assez d’esprit partisan dans les discussions et que le Medef cesse de jouer le provocateur. A-t-il conscience qu’il ne représente pas les millions de TPE et PE de notre système économique ?

L’Etat n’a pas à dicter ou à faire le travail à la place des entreprises avec leurs ressources économiques et humaines. C’est à elles de savoir comment y parvenir pour relever le défi ? Les gadgets de dernier recours, souvent beaucoup plus médiatiques que réalistes, ne suffiront pas à convaincre de leur effet « réparateur » en matière d’activité et d’emploi…

J.M.


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Progrès et innovation

Le service à tout prix

Une notion mal perçue !


Parlons-en ! « En France, on n’a pas de pétrole, mais on a des idées ». Un slogan très répandu, qui a connu son heure de gloire au moment du deuxième choc pétrolier. Essayons de pousser l’analyse un peu plus loin, à la limite de la caricature.

Quand on concrétise ses idées, on ne sait pas les promouvoir. Quand on les promeut, on ne sait pas les vendre. Quand on les vend, on n’assure pas le service après-vente. Quand on a un service après-vente, on n’est pas certain qu’il fonctionne… Quel rendement !

Cette forme d’incapacité culturelle et intellectuelle à surmonter notre tendance naturelle à nous complaire dans l’autosatisfaction, associée à une pratique d’irresponsabilité bureaucratique dans tous les domaines, au nom séculaire, depuis Jean de la Fontaine : le Mal Français, qu’Alain Peyrefitte a su mettre en exergue. Encore aujourd’hui aucun secteur d’activité, public ou privé, n’échappe à cette critique permanente qui s’apparente à une sorte d’immobilisme au nom d’une orthodoxie française.

De l’idée à la réalisation

D’énormes progrès ont pourtant été faits. L’innovation a beaucoup apporté tant en matière de communication, de présentation du service, de design, d’automatisation et surtout avec Internet pour améliorer la relation à la personne. Et pourtant… Certes, dans la tête d’une grande partie des français, heureusement, il y a du mieux. Les mentalités sont toujours en pleine mutation. Leur regard sur l’Etat et sur l’entreprise reste confus. Ils sont toujours embourbés dans le problème du chômage qui demeure l’une de leurs préoccupations essentielles. Ils n’ont d’autre choix que de continuer à espérer en l’entreprise, à sa capacité d’innover et de créer la richesse et les ressources nécessaires pour parvenir à de nouveaux équilibres. Beaucoup d’entreprises ont tardé à prendre en considération les exigences du français consommateur. L’Etat est toujours perçu comme n’intervenant toujours qu’en tant que voiture « balai », ce qui n’est pas toujours le cas. Lorsqu’il anticipe, il est souvent contraint à agir seul. Dans l’UE, la concurrence, libre et non faussée, n’arrange rien. Les secteurs d’innovation sont très nombreux et la France n’est pas à la traîne. Mais entre l’idée, la réalisation, la promotion et la vente, la route est longue.

Source : Zendesk

 
Le besoin d’un service de qualité

Depuis des années, des dizaines de milliers de créations d’entreprises ont essentiellement pour objet de faciliter, d’aider, de pallier les manques et de compléter l’action des sociétés pour leur permettre de poursuivre la réalisation de leurs objectifs et de se consacrer à l’essentiel de leur métier. La sous-traitance est un élément essentiel du marché. Dans le monde du service, les particuliers sont également de gros consommateurs. Ce marché devrait être encore très porteur. Mais il est lié à la fois à la capacité de production des entreprises et de consommation des particuliers. Le besoin de service se rencontre partout. Cependant, il faut se garder de croire que les sociétés de service se substitueront à l’entreprise au sens étymologique.

Source : Eozem.com

 
Le service a envahi le paysage publicitaire. Radios, télévisions, presse écrite, Internet, affichages, télécommunications, etc. se font l’écho de ces techniques de vente entrées dans nos habitudes. La qualité du produit ne suffit plus. Le service qui l’accompagne est devenu l’un des premiers arguments de vente. Attention au succès éphémère de façade, l’agence publicitaire fait son travail, elle contribue à la commercialisation et à la promotion du produit, la vente suit et les clients affluent. Doit-on croire pour autant que le pari est gagné ? Non, le danger est présent, la moindre réclamation, le « petit » ennui, l’insatisfaction à l’usage, amène le client à se rebiffer. Les conséquences ne sont pas toujours mesurables. Associée à l’excellence du service, la fidélité qui en résulte est probablement encore l’un des meilleurs arguments de vente à la conquête de nouveaux clients.

Le service côté « cour » à développer

Cette notion de service ne se limite pas à une relation client-fournisseur externe à l’entreprise. Ce besoin de service existe avec autant d’acuité dans l’entreprise, prise au sens large, publique ou privée, administrations incluses. Cette forme de relation client-fournisseur a ici une acception beaucoup plus large. Cet oubli fatal est l’une des faiblesses majeures de notre système économique. Chaque fois que l’on rencontre dans l’entreprise un problème de frontières ou d’interfaces, pour éviter qu’il ne devienne une source de conflit permanent, il n’est pas inutile de le reformuler en termes de relations client-fournisseur. Les situations de monopoles, peu soucieuses du service, favorisent les égarements, réduisent la créativité et ne favorisent pas les échanges. Elles entraînent des blocages intempestifs et incontrôlables que conforte souvent l’absence de concept de fonctionnement et des structures rigides. Avec des sensibilités, des intérêts, des rôles et des environnements, les divers responsables n’ont pas les mêmes appréciations du besoin de service interne et du niveau de qualité interne requise pour remplir leur tâche dans l’entreprise. La notion de service à tout prix n’est pas à l’ordre du jour. L’exemple récent sur l’incompatibilité des quais de gare pour les nouveaux TER est édifiant ! Qui était le client de qui ?

Source : Athénéo

 
Insuffisance côté « jardin »

Le service du client n’est pas un vain mot. Partout le client est « roi ». C’est du moins ce que les entreprises en contact direct avec le consommateur prétendent. Entre elles, elles jouent alternativement, le rôle du client ou celui du fournisseur. Leurs échanges sont empreints du même souci apparent, c’est-à-dire la satisfaction de celui qui paie, en l’occurrence du client. Les sommes considérables, consacrées à la promotion des produits et de l’image de marque des sociétés, traduisent une volonté affichée d’être au premier plan et toujours les meilleurs. C’est uniquement à l’usage que l’on saura si l’enjeu est atteint.

Mais derrière ce décor d’exception, la réalité est trop souvent décevante. Combien d’entreprises ont un service d’accueil digne de ce nom et non agressif ? Combien de patrons prennent le soin de s’assurer de la façon dont sont traités leurs clients, et ce, dès le premier contact avec l’entreprise, c’est-à-dire au téléphone ou par courrier ? Combien de lettres ou de réclamations restent sans réponses ? Dans quels délais daigne-t-on réagir ? Etre le meilleur ne consiste pas à dénigrer les produits des autres et faire preuve d’autosuffisance…

Conclusion

Le service à tout à prix, c’est l’affaire de tous, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, à tout moment, à tout propos, en toutes circonstances et avec tout le monde. Ce n’est pas une mode, c’est plus qu’une obligation de survie, c’est une façon d’être une forme d’éthique pour l’entreprise, publique, privée ou administration. Le service doit finir par s’imposer comme une composante de la stratégie d’entreprendre. Bientôt plus aucun dirigeant ou responsable ne pourra se départir des problèmes que cela ne manquera pas de lui poser.

Des réponses concrètes et adaptées sont indispensables, à toutes les questions évoquées qui surgissent côté « cour » et côté « jardin », ainsi que le rappel de quelques principes qui marchent, parce que d’autres entreprises sont passées par là et parce qu’elles en ont mesuré les avantages et compris les limites. Cela constitue le minimum de prérequis auxquels une entreprise doit faire face. Ce sont des gains de productivité qui peuvent aller jusqu’à des augmentations de 5 à 20% du chiffre d’affaires courant…

Jacques M.


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Progrès et innovation

Le concept de fonctionnement interactif

Comment devenir plus efficient dans l’action ?


Les dirigeants, les directeurs et les responsables à tous les niveaux de l’entreprise n’ont que peu d’action ou d’influence sur la structure enveloppante ou de l’unité à laquelle ils appartiennent et dont ils ont la charge.

Il est rare de voir un nouveau promu, refuser le poste qui lui est proposé sous prétexte que la structure générale de l’entreprise lui paraît inadaptée. La capacité d’action sur l’organisation interne est par contre réelle et loin d’être négligeable, même si la plupart du temps, la marge de manœuvre semble réduite du fait de l’existence de normes et d’usages imposés. La tendance est de se convaincre de faire en sorte de vivre avec. Et, c’est bien là que réside l’un des obstacles majeurs au changement dans la plupart des entreprises, auxquels se trouvent confrontés tous les responsables y compris au plus haut niveau.

En matière d’organisation, il est essentiel de ne pas confondre les structures et les concepts de fonctionnement. Ceux-ci ont trait à la politique générale, la façon de travailler, les valeurs partagées dans l’entreprise, les modes de relations entre individus, la place de la communication, etc. C’est de la qualité et la transparence du fonctionnement que vont dépendre les résultats. La connaissance partagée des concepts de fonction va déterminer le climat et l’ambiance de travail. Deux concepts principaux s’affrontent de nos jours au-delà des structures : l’un individualiste, l’autre interactif.

Les limites du concept individualiste

Par essence, il est sans modèle précis. Cela ne signifie pas pour autant qu’il implique de la part de ses partisans un comportement pragmatique, bien au contraire. Toujours très subjectif, puisqu’il se veut sans référence, il est instinctif avant d’être intuitif. Le concept individualiste dépend pour l’essentiel, de la formation, de la culture et du tempérament de son promoteur. Il est fortement influencé sur place, bien qu’il s’en défende, par l’environnement, le milieu professionnel et la fonction qu’il occupe. Si l’expérience montre que ce concept a encore de très nombreux adeptes dans l’entreprise, il prouve aussi à quel point il est aléatoire et risqué. Bon ou mauvais, en tout état de cause, ce mode de fonctionnement, très vite perçu comme une pratique individuelle du pouvoir de la part du responsable, a tendance a freiné toute initiative de travail en équipe.

Source : Fotofolia

 
L’organisation à interactions multiples

L’idée du concept de fonctionnement interactif repose sur un constat banal : a priori, nous ne sommes pas seuls dans l’entreprise ; et sur un principe : nous devons faire en sorte que les gens travaillent ensemble. Cela est d’autant plus nécessaire qu’ils sont désormais de plus en plus interdépendants. La mise en place de ce concept est rendue possible grâce à l’application d’un modèle d’organisation fonctionnelle à interactions multiples.

Source : JM - Club Espace 21

 
Cet outil très performant favorise la communication par la participation interactive d’équipes d’une même unité ou d’unités différentes à un travail complémentaire ou de même nature sur des sujets d’intérêts communs, valorisant les individus quelle que soit leur appartenance et leur niveau de responsabilité. L’interaction multiple a pour objectif d’améliorer l’efficience, et en conséquence, la productivité dans l’entreprise par une optimisation des compétences et des moyens.

Le mode de fonctionnement associé est souple. Sa création ou sa suppression partielle ou totale est instantanée et n’entraine aucune perturbation sur les structures opérationnelles en place. Interactif par projets, par thèmes, par sujets, par activités, par compétences par moyens, etc., ce concept est universel. Il n’est pas limité dans son champ d’application. Cette organisation fonctionnelle est évolutive à durée déterminée, géographiquement répartie. Au cours du temps la responsabilité du suivi de telle ou telle activité n’est pas figée. Elle peut changer de main. Enfin elle est motivante, car il n’y a pas de perdants, et sélective parce qu’elle élimine la tendance à la compétence par attribution.

Toute assimilation de ce concept interactif à une organisation de type matriciel est totalement erronée. Son fonctionnement horizontal provoque une coopération qui s’affranchit dans son passage à l’action de la lourdeur structurelle qui l’entoure. Dans le schéma fonctionnel à interactions multiples tel qu’il est proposé, l’unicité de responsabilité décisionnelle est préservée au niveau du patron. En effet, les chefs de projets, responsables d’études ou d’actions, chargés de mission et les responsables hierarchiques locaux, se trouvant dans la même unité enveloppante, dépendent du même patron. Cela reste vrai quelque soit le niveau considéré. C’est au travers de ces remarques que se situe toute la différence.

Source : Herando.com

 
Le concept interactif est un autre espace de liberté d’action du manager, de mobilisation et de stimulation des individus et de valorisation de leurs compétences. Générateur de communication active, il associe, cohérence, réactivité et dynamique. C’est un producteur d’efficience pour les dirigeants qui ont le véritable sens du leadership.

Jacques Martineau


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Progrès et innovation

L’exercice du pouvoir dans l’entreprise

Une des clés de la performance


Il est clair qu’on ne peut plus aujourd’hui se contenter de parler de l’entreprise de manière globale. L’incidence des typologies est sans aucun doute beaucoup plus importante dans la situation qui nous préoccupe que dans le passé.

Il est bon de rappeler que près des deux tiers de l’activité économique française et de l’emploi salarié sont assurés en France par 35.000 entreprises de plus de 50 salariés, incluant les moyennes entreprises (ME), les moyennes industries (MI), les entreprises de taille intermédiaire (ETI) et les grandes entreprises (GE). Dans cet article, l’essentiel des réflexions concernant l’exercice du pouvoir vont donc s’adresser essentiellement à leurs patrons, dirigeants et responsables des ME, MI, ETI et GE qui ont à leur charge près des deux tiers des actifs salariés.

Une parenthèse à part pour les PE et TPE

Une parenthèse tout de même. La notion d’entreprendre et sa réalité sur le marché ne sont pas de vains mots pour la plupart de ces entreprises artisanales et de ces très petites entreprises, traditionnelles ou innovantes qui sont au nombre de plus de 3 millions. Toutes ces petites ou très petites entreprises, créatrices d’emploi, vivent dans un système de contraintes qui leur est propre. Toutes ne sont pas performantes. Leur propre part de responsabilité ne doit pas être oubliée ou minimisée. Pourtant, que de leçons à tirer de la façon dont certaines petites entreprises, avec leurs dirigeants, mènent leur combat pour surmonter les obstacles qu’elles rencontrent !

Bon nombre de ces patrons, souvent autodidactes, qui se sont formés sur le tas, ont appris, pour survivre et préserver leur entreprise et l’emploi, à relever de véritables défis. Leur courage, leur expérience et leur savoir-faire, comme leurs résultats, sont parfois exemplaires. Sans pour autant les oublier dans l’analyse globale de la situation, compte tenu du rôle important qu’elles jouent sur le marché de l’emploi, il faut se garder de tomber rapidement dans des généralisations et des raccourcis aussi malheureux qu’inopportuns. Mais ici le patron détient le pouvoir absolu. Dans ces PE et TPE, les difficultés et les problèmes, comme les opportunités ou les solutions, sont de natures trop différentes pour être assimilables et comparables à ceux ou à celles d’entreprises plus importantes.

Pouvoir et performance

C’est le sens même de la stratégie d’entreprise. Cet exercice du pouvoir, nous le vivons et le pratiquons au quotidien, à tous les niveaux, dans nos simples relations de travail. Celles-ci, indispensables au développement de l’activité, impliquent une multiplicité de contacts alternatifs entre supérieurs et subordonnés. De fait, ces contacts plus ou moins formels sont des relations de pouvoir. On peut affirmer que la relation de pouvoir, quelles qu’en soient sa forme et son intensité, est omniprésente dans l’entreprise.

Source : Ayeba

 
Alors que ces relations devraient en principe s’appuyer sur une confiance et une estime réciproques dans un esprit de justice et de discernement, elles sont trop souvent gérées en termes de rapport de force, un rapport à la peur de l’autre. Le soutien mutuel n’exclut pas la critique raisonnée. L’accord parfait sur tout et pour tout, pas plus que la complicité passive en toutes circonstances, ne sont pas nécessairement des indices de bonne santé des relations. Les relations de pouvoir ne peuvent pas se résumer à une lutte permanente plus ou moins feutrée qui s’apparente à la guerre de cent ans.

De fait le pouvoir peut être défini comme la capacité d’influer sur l’agir d’autrui, que cela concerne une personne ou un groupe. Le management qui accompagne l’exercice du pouvoir, associe pour sa part deux notions : l’homme et l’action. On peut alors comprendre que l’acceptation du pouvoir ne soit pas un acte naturel surtout quand la nature du pouvoir utilisé est statique, c’est-à-dire plus en rapport avec le titre, la fonction, le rang hiérarchique, qu’avec la valeur de celui qui en use. Inversement, le pouvoir dynamique qui a trait à la personne, à son savoir, à son expérience et à la qualité de sa relation interpersonnelle passe mieux. Il est directement lié à l’image exportée dans le concret par celui qui l’exerce. C’est lorsque ses collaborateurs s’impliquent que son champ d’action s’élargit, que son audience s’accroît, que ses idées sont partagées et ses propositions acceptées par sa hiérarchie, que le responsable peut mesurer la réalité et la qualité de son pouvoir. La performance est alors au bout du chemin, il n’y a pas lieu d’en douter.

La qualité et la nature des relations de pouvoir dépendent, pour l’essentiel, autant des règles du jeu explicites ou implicites que l’entreprise a admises ou tolérées que de la personnalité des individus en présence. La force des habitudes peut aussi légitimer ici ou là, certaines règles du jeu illicites, et ce, à l’insu ou à l’instar du supérieur. Le processus quand il se généralise pollue petit à petit l’ensemble des relations de pouvoir, favorisant le non-dit et la loi du silence. Les subordonnés sont soumis ou résignés. Il n’est plus question dans ce cas-là de parler de performance.

Le temps où seul le pouvoir absolu et discrétionnaire pouvait être utilisé comme instrument de management est révolu. Cette philosophie des relations de pouvoir est à l’origine de l’ensemble des problèmes de communication et d’autorité dans les organisations. Si beaucoup s’accordent sur ce point, combien sont réellement prêts à modifier leurs pratiques et leurs comportements d’autorité ? Peu en réalité.

Le pouvoir et l’argent

Un des aspects du pouvoir à ne pas ignorer, c’est celui de l’argent. Personne n’ignore son importance, surtout lorsqu’il s’agit d’investissement, de développement, de montages économiques ou techniques. L’augmentation en termes de fonds propres, l’ouverture à l’actionnariat sont autant de données qui vont modifier la relation au pouvoir. Les dirigeants sont astreints et contraints, dépendants eux-mêmes de leur relation à l’argent.

Source : AFP

 
L’importance du pouvoir de l’argent va dépendre des actionnaires. Elle sera d’autant plus grande que leur influence sera décisive. Les multinationales en sont un bel exemple. Le pouvoir d’achat baisse, les entreprises ferment, les multinationales délocalisent et la puissance financière continue à distribuer sans compter du crédit pour leurs projets. Leurs bénéfices ne cessent de croître. La plupart des grands groupes ont des comptes à l’abri des mesures fiscales. Ce sont des « niches officielles » qu’aucun pouvoir politique ne peut contrôler.

De leur côté, les TPE et PE, comme les entreprises de taille moyenne dépendent de leur capacité à investir. Ce pouvoir est lié à la possibilité d’obtenir des financements. Cela doit passer par l’accord de prêts bancaires, l’obtention de subventions et le soutien de l’Etat ou de collectivités locales.

Les jeux sont inégaux. La loi du marché s’impose et les « petits » ont du mal. L’importance de la relation aux autres et de l’exercice du pouvoir dans l’entreprise est essentiel pour établir l’indispensable relation de confiance. Mais dans le doute et en situation économique et financière difficile, le pouvoir du dirigeant est affaibli. C’est le pouvoir de l’argent qui prédomine…

Conclusion

En conclusion, sur le terrain particulier de l’exercice du pouvoir interne dans l’entreprise, des progrès certes dispersés et insuffisants sont néanmoins accomplis et des points de non-retour sont franchis. Malheureusement cette inflexion sensible est encore trop souvent fonction des circonstances, due aux contraintes et à quelques initiatives individuelles plus qu’à une volonté affichée de l’entreprise, vérifiable dans les faits. A tous les niveaux de l’entreprise, publique ou privée, quelle qu’en soit la taille d’ailleurs, le pouvoir de position reste la référence, masquant ainsi les autres qualités de pouvoir. C’est peut-être pour cette raison aussi que nos entreprises ont tant de difficultés à être globalement performantes.

J.M.


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Progrès et innovation

Mobiliser toutes les compétences !

Une absolue nécessité pour réussir


Plus que jamais, un patron a besoin désormais de s’attacher à rassembler le maximum de compétences et de talents autour des valeurs auxquelles il croit pour conduire avec efficience son entreprise et réaliser ses objectifs.Ce resserrement du lien relationnel au profit de l’entreprise et des hommes qui la composent est valable pour tout, partout à tous les niveaux, sans distinction de taille ou de nature d’activité…

Combattre l’immobilise fonctionnel

Le parasitage de l’action dans l’entreprise se traduit par des affrontements permanents, des conflits au quotidien, trop souvent inutiles. Trop de questions restent sans réponse. Trop de décisions ne sont jamais suivies d’effet. Tant retards n’ont aucune raison d’être. Que dire de ces urgences qui ne sont que des négligences ? Il faut chercher à répondre présent, examiner ces freins à la vie de l’entreprise, apporter des réponses et encourager les gestes qui favorisent la performance. Ces murs d’inertie caractérisent un immobilisme fonctionnel.

Les clés de la mobilisation

En la matière, le discours ne suffit pas. Toute la difficulté des responsables qui sont aux commandes va être d’arriver à concilier l’inconciliable. C’est tout l’art du manager. Les femmes et les hommes, avec leurs qualités et leurs défauts, constituent la richesse et la faiblesse de l’entreprise. Ce sont eux qu’il faut mobiliser. C’est seulement en mobilisant l’intelligence, toute l’intelligence dans l’entreprise que les responsables parviendront à comprendre les problèmes et à apporter des solutions.

Source : mcg.com

 
Favoriser le leadership

À partir d’un contrat clair, s’appuyant sur un ensemble reconnu de valeurs partagées, dans une expression claire, faisant appel à une communication directe, le patron est en mesure de stimuler et de rassembler toutes les compétences de son entreprise. Il importe de concilier les besoins et les attentes de l’entreprise et des hommes. Surtout ne pas mésestimer le nombre important de salariés qui ont le goût du travail et de l’effort pour eux-mêmes et pour leur entreprise. La passion du métier se rencontre tous les jours, dans tous les métiers. Le respect doit entraîner le respect. Confier une responsabilité, renforcer l’initiative, sont des éléments moteurs de la mobilisation.

Créativité et innovation

La créativité et l’innovation se cultivent. Beaucoup d’individus ont l’esprit d’entreprise. Pour préparer le changement progressif et parvenir à la mobilisation, il faut rompre la monotonie et proposer des défis. Écouter, comprendre et proposer, sont autant de besoins qu’il convient de satisfaire. Souvent de simples détails, auxquels le patron prête attention, peuvent aider à ouvrir les esprits vers l’essentiel. La créativité et l’innovation ne décrètent pas, pas plus que la réussite. De la trouvaille à la découverte essentielle le chemin est long. Le travail en équipe favorise la créativité et l’initiative, dès lors que ces actions sont reconnues par tous. Récompenser à bon escient est déterminant.

Le plaisir d’entreprendre

L’esprit d’entreprendre est potentiellement très présent. L’individu est toujours stimulé par le plaisir d’entreprendre. Le rôle du patron est de parvenir à l’encourager. La communication est fondamentale. L’échange sur le fond et dans le détail permet de mieux connaître les attentes de l’individu et ses motivations cachées. Mobiliser l’intelligence n’est pas l’apanage du seul responsable. S’il en a le devoir, il n’en a pas le monopole, heureusement. C’est le collectif et l’exemple qui sont souvent les véritables catalyseurs de la plus forte mobilisation.

J.M.


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Progrès et innovation

Créativité et innovation

Un sérieux deal pour l’entreprise


Plus que jamais, qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises, pour survivre et progresser, doivent s’adapter rapidement dans un environnement qui évolue sans cesse. Innovation et créativité deviennent pour elles une nécessité. Ces impératifs sont les clés de la compétitivité dans le cadre d’une mondialisation sans régulation qui s’apparente à une vraie guerre économique dans de nombreux secteurs.

Aujourd’hui, l’entreprise, pour répondre aux situations nouvelles et trouver des solutions adaptées aux problèmes rencontrés, doit non seulement faire preuve de créativité, mais surtout se montrer innovante. Les contraintes sont toujours les mêmes : lutter face à une concurrence, au meilleur coût, en apportant une valeur ajoutée importante.

Source : Développement durable

 
À tout moment et dans tous ses domaines d’activité, l’entreprise devra à chaque instant se poser les questions suivantes : quel est l’état du marché ? Pourquoi innover, quel en est l’objet, où et quand le faire, avec qui et comment y parvenir ? Et tout ceci dans quel but et au bénéfice de qui ? Pour quels résultats ?

L’entreprise, pour être réactive, faire face aux difficultés qu’elle rencontre et devenir meilleure, devra impérativement :

- Cultiver sa capacité de veille (réceptivité)
- Adapter sa vitesse de réaction aux divers changements (flexibilité)
- Accroître la qualité de son fonctionnement et son potentiel d’imagination (créativité)
- Intégrer alors une véritable stratégie du changement et de l’innovation.

Pour être pérenne et progresser, l’entreprise va donc devoir :

- Revoir tous ses objectifs en fonction de ses moyens financiers, du marché et de l’état de la concurrence, des besoins et des attentes de ses clients.
- Se recentrer sur ses métiers, s’organiser et manager autrement les compétences des individus qui la composent.
- Exploiter au mieux ou faire évoluer ses savoir-faire, ses moyens techniques (outils, procédés et processus), et surtout lancer de nouveaux produits ou services.

La créativité devient pour l’entreprise un formidable outil de changement, pour innover, stimuler et accroître sa capacité d’adaptation et d’anticipation, débloquer des situations tendues et conflictuelles ou plus généralement résoudre les problèmes d’ordre technique, économique et humain. La créativité est un outil de compétitivité, indispensable pour la consolidation ou la conquête de nouveaux marchés.

Être créatif et faire preuve d’imagination ne suffit pas pour déboucher sur des actions innovantes. S’il est nécessaire d’exploiter le talent, le potentiel créatif est partout, là où il se trouve en tant que ressources.

Encore faut-il le révéler, le stimuler, l’entretenir, en mobilisant toutes les énergies de manière volontariste et persévérante, et en utilisant une méthodologie adaptée.

Il existe des méthodes de créatique qui permettent, soit de faire émerger des idées répondant à différentes problématiques, soit de passer de l’idée créative au produit, procédé ou service innovants, au mode de fonctionnement ou à un style de comportement original, et d’en faciliter l’acceptabilité.

M.C.


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Progrès et de innovation

Entreprise et compétences

Le sens des évolutions…


Il est difficile d’apprécier, à son juste niveau, l’impact du mouvement de réforme qui, sur un fond de changement permanent, ne cesse de perturber les entreprises. Au-delà des phénomènes de modes, à la fois liés à l’évolution des comportements, aux progrès technologiques et au contexte socio-économique, cet impact est annonciateur d’une profonde mutation. Ses conséquences sont pour le moins indéterminées...

Source : Wind-energy.de

 
Le progrès scientifique et les innovations technologiques qui en découlent touchent à l’ensemble des produits et processus présents sur le marché. Avec une telle rapidité et dans autant de secteurs, cela n’était jamais arrivé auparavant. Parallèlement à cette multitude d’innovations technologiques, de nombreux changements structurels, organisationnels et sociaux, eux aussi qualifiés d’innovations, sont en cours ou à l’étude dans les entreprises. La communication interne et externe, la relation au travail, avec les clients, les fournisseurs, les sous-traitants et les autres partenaires font l’objet de remise en cause régulière. Le problème, c’est d’être prêt en permanence à réagir.

Au-delà des nombreuses connaissances et de l’expérience de chacun, des savoirs et des savoir-faire reconnus de l’entreprise, l’aspect technique et intellectuel ne suffit plus. Si la compétence, prise au sens large est un acquis, la capacité à la faire évoluer en est un autre devenu indispensable. Désormais, cette question des compétences est au centre du débat. Elle va concerner tous les niveaux de l’entreprise et tous ses acteurs, du moins qualifié au plus qualifié. Cette aptitude au changement, en relation avec l’évolution des compétences, est un enjeu prioritaire pour rester dans la compétitivité, assurer son avenir et celui de l’entreprise.

Le problème majeur va consister à être capable de transmettre avec intelligence ce message. Il n’est pas évident à expliquer sans risquer de déranger, de provoquer des conflits, voire de blesser et d’humilier les plus sensibles. Seuls, l’entretien, le dialogue, l’accompagnement et la formation action, replacés dans le cadre des objectifs de l’entreprise peuvent aider à sensibiliser, à convaincre et à mobiliser le personnel. La mise en valeur de ces atouts supplémentaires peut être très motivante, si elle s’accompagne de reconnaissance, de récompenses et de gratifications. Encore faut-il que les responsables y soient aptes et bien préparés ? Le choix des hommes pour intervenir est primordial. Cette nouvelle approche de la relation au travail et de son organisation en liaison avec l’évolution des compétences est va dans le sens du véritable changement. C’est de cette réussite que va dépendre la maîtrise du progrès et de l’innovation indispensable pour que nos entreprises restent compétitives...

M.T.


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Progrès et innovation

Le concept TEAM et ses attributs

Une approche systémique globale…


L’entreprise est un système complexe difficile à appréhender. Cette complexité est liée à son statut, à la nature de ses activités, à sa taille, à sa culture mais aussi à ses réussites et à ses échecs, aux mentalités et aux comportements de ses acteurs. L’entreprise est également soumise à des variables externes difficilement identifiables et non directement maîtrisables, de plus en plus critiques dans un contexte environnemental complexe.

La compétitivité, due à la concurrence et plus particulièrement, liée à la mondialisation est un facteur extrême qui va jouer un rôle déterminant. Tout le problème du chef d’entreprise ou des responsables, c’est d’être en mesure, à chaque instant, de démêler cet écheveau qui a une tendance permanente à se reconstituer. Pour y parvenir il faut avoir une vision à la fois globale et précise du système. C’est l’objet du concept TEAM.

Source : Nanotechnologies

 
L’entreprise est bâtie autour de trois axes fondamentaux : l’un économique, en référence au marché, au client et l’environnement concurrentiel, l’autre technique, en relation avec le savoir-faire, les moyens et la production, le troisième humain, relatif aux hommes, au management et à l’organisation.

À tout moment dans son activité, l’entreprise fait face à des demandes de la part de l’ensemble de ses clients, internes comme externes. La relation client-fournisseur, prise dans son acception la plus large, est présente partout. L’acceptation d’engagement contractuel à satisfaire toute demande exprimée sous forme de besoins identifiés du client se situe quelque part sur l’axe économique. Cet engagement entraîne d’une part une mise en oeuvre de moyens et de savoir-faire pour produire ou fournir une prestation ou un service, repérable sur l’axe technique, d’autre part, sur l’axe humain, la mobilisation de compétences, un mode d’organisation et de gestion adapté à l’objet de la demande.

Source : Club Espace 21

 
La combinaison de ses trois composantes, qui correspond de fait à une triple adéquation demande-offre-compétence, détermine ainsi le domaine d’existence de l’entreprise.

Tout écart non maîtrisé sur l’un des axes conduit insensiblement l’entreprise à sortir de son domaine d’existence, sans pour autant s’en rendre compte. De la même façon toute incapacité prolongée à répondre suivant l’un des axes, associée à l’accumulation de points de fonctionnement hors de son domaine d’existence, peut la conduire à sa perte. Chaque fois qu’une action est engagée sur l’un des axes, il faut impérativement en examiner les conséquences sur les deux autres et s’assurer du maintien dans le domaine d’existence.

Le problème n’est cependant pas si simple, il existe une quatrième dimension incontournable : le temps. Cette composante est déterminante. En effet, tout bouge : l’environnement et la conjoncture, le marché et les clients, les produits ou les techniques, les compétences et le savoir-faire, les hommes et l’organisation. Cette évolution dynamique, de plus en plus rapide, des données et des références entraîne au cours du temps une modification et un déplacement sensible du domaine d’existence. Il appartient à l’entreprise elle-même de contrôler et de maîtriser l’ensemble de ses actions pour se maintenir sans cesse à l’intérieur de son domaine d’existence. Ne rien faire ou vouloir l’ignorer c’est courir au-devant des risques et des ennuis. À l’inverse trop en faire sur l’un des axes n’est pas mieux.

Ce qu’il faut retenir c’est que chaque fois qu’une décision, une action ou un engagement est pris sur l’un des axes, économique, technique ou humain, il est souvent fatal de ne pas passer assez de temps à réfléchir aux conséquences sur les autres axes. Mais encore faudrait-il en connaître l’existence ! Combien d’entreprises sont actuellement en difficulté pour n’avoir pas su ou pas compris qu’elles s’étaient sorties elles-mêmes de leur domaine d’existence ? D’autres, qui ont déjà disparu, ne l’ont peut-être jamais réalisé ?

Les exemples de dérapages et de dysfonctionnements ne manquent pas, de l’erreur à caractère stratégique à la simple décision d’apparence banale. Souvent le soutien n’est plus qu’une ligne budgétaire coûteuse. Les abus en termes de réduction d’effectifs ou de limitation des investissements frisent le ridicule. Pourquoi s’engager dans une campagne agressive de promotion commerciale et d’attaque du marché, si la production et l’organisation ne sont pas en mesure de suivre ? Que penser d’une stratégie de réponse à tout pour la satisfaction du client qui nécessiterait un développement technique exacerbé à la limite du savoir-faire ? Pourquoi persister à répondre à des demandes ponctuelles, sans étude préalable du marché, sans évaluation suffisante des coûts, des besoins en compétences et en soutien ? En cas de rachat de sociétés, qui se soucie réellement des conséquences du mélange des cultures et des difficultés de fonctionnement ? Comment peut-on apprécier cette restructuration, la troisième en trois ans, jugée indispensable et destinée, paraît-il, à mieux se recentrer pour la "n" ième fois sur ses métiers porteurs ? Pourquoi continuer à soutenir des actions de formation systématique à grande échelle, qui perdurent sans but précis, dont on ne sait plus très bien par qui elles ont été générées, à quoi elles sont destinées et au bénéfice de qui ? Que dire aussi de ce souci permanent et légitime d’économies qui ne touche par effet de masse que des points secondaires qui finissent par gêner et perturber l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise sans parler du service au client lui-même ? Quant aux délocalisations hâtives que faut-il en penser ? Quelle crédibilité accorder à ces plans stratégiques, qui se résument à fixer un taux de croissance du résultat sans autres nuances et explications ?

Si le but de l’entreprise est de faire des profits autour de son métier et de son savoir faire sur un marché concurrentiel en développant sa compétitivité, l’axe humain est une de ses composantes de base. Trop souvent négligée, elle peut fragiliser dangereusement son domaine d’existence. La formation permanente, tout au long de la carrière est un atout essentiel.

Demeurer dans sa zone d’existence ne suffit plus. Ce serait trop simple. Dans la crise actuelle tout va très vite. La compétition est féroce. Il faut aller vers la performance, c’est-à-dire vers une meilleure efficience. Cette zone de performance n’est pas un leurre. Le passage de l’existence à la performance nécessite la mise en place d’actions volontaires spécifiques adaptées qui conservent la cohérence globale, facilitent la réactivité et développent la dynamique de l’ensemble.

Parler de cohérence globale, c’est se soucier de la pertinence et de la qualité d’une communication interne et externe claire et efficace, en vérifiant son impact et sa réalité sur le terrain. C’est s’assurer de la mobilisation de tous, des énergies et des compétences comme se préoccuper de l’intégration dans les plans d’actions de la tenue des objectifs. C’est aussi rechercher l’adéquation des compétences et des moyens pour la satisfaction des besoins liés aux activités et disposer de moyens de contrôle et d’indicateurs lisibles, utiles, adaptés et adaptables, permettant d’évaluer les écarts, etc.

Parler de réactivité, c’est développer la réceptivité en favorisant l’état de veille, les maillages, l’organisation de réseaux, en organisant activement la collecte, l’analyse des informations. C’est d’abord encourager la créativité, les méthodes d’innovation et de résolution de problèmes, en laissant l’autonomie nécessaire pour faciliter l’éclosion de solutions pratiques et originales. C’est aussi pratiquer la flexibilité dans les faits, rechercher la souplesse des structures et du fonctionnement, en valorisant toutes les qualités d’aptitude au changement, la formation action, etc.

Parler de dynamique : c’est créer ensemble un élan autour d’objectifs accessibles et de valeurs reconnues, au bénéfice réciproque de l’entreprise et de ses collaborateurs. C’est surtout montrer l’exemple, être volontaire et déterminé dans l’application des décisions, responsabiliser et sanctionner ; c’est rassembler et mobiliser, en recherchant l’adhésion par la motivation et par la valorisation, etc.

En conclusion, la mise en oeuvre du concept TEAM nécessite un travail en profondeur allant du général au particulier, et à chaque étape, du plus simple au plus compliqué, en maîtrisant l’action et les résultats à tous les niveaux, en vertical comme en transversal, sans pour autant freiner l’initiative, bien au contraire. Son application ne souffre aucune exception. Elle requiert une implication sans faille des relais et des collaborateurs. C’est pourquoi pour réussir, à tout instant cette vision globale et précise de l’entreprise et de son fonctionnement doit être communiquée et expliquée pour être partagée par le plus grand nombre. Le développement et la mise en oeuvre de toute stratégie passent obligatoirement par l’assise de ce prérequis indispensable.

Il existe d’autres déclinaisons de ce concept, comme l’autodiagnostic TEAM et pour développer l’innovation CREATEAM.

R.G.


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