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Une autre façon d’entreprendre

Combattre l’élitisme au profit de l’excellence !

Un prérequis indispensable pour réussir


La tradition et la culture française ont toujours favorisé l’élitisme. Il suffit de se pencher sur les annonces institutionnelles ou de sociétés privées, plus ou moins sophistiquées, à la recherche de nouveaux collaborateurs. On y retrouve aussi bien les offres d’emplois pour des jeunes diplômés que pour des cadres expérimentés. Les chasseurs de têtes spécialisés font toujours appel aux mêmes prérequis académiques pour s’assurer du soutien de leurs clients dans les propositions qu’ils vont leur soumettre.

Elitisme, pédagogie « verticale », poids des disciplines… - source : Le Monde


Excellence et élitisme induisent une profonde confusion

Pour être compétitif, la qualité et le nombre sont deux facteurs déterminants à satisfaire. La qualité « choisie », à partir de critères à l’ancienne, et le nombre restreint « d’élus » ne répondent pas aux attentes.

Chaque année de nombreuses enquêtes classent pour les sociétés leurs futurs cadres. Ils sont choisis parmi les meilleurs diplômés « élite de l’élite », représentant moins de 5% des étudiants pour constituer à terme la base de leur future « élite de l’élite de l’élite ». La confusion entre l’excellence et l’élitisme s’est déjà instaurée…

Un lycée parisien d’exception - source : lemonde.fr


Ces résultats font « La Une » à la fois de grands hebdomadaires et mensuels nationaux et régionaux. On les retrouve aussi sur « la toile », en France ou à l’international. Il existe également de nombreux numéros spéciaux, avec des tirages plus importants, des annonces en surnombre pour confirmer ce besoin. D’autres moyens « plus discrets » existent aussi pour satisfaire les recruteurs de ces élites du « top des tops ». Dans ces conditions, on peut constater que peu d’efforts sont faits pour aider à distinguer entre excellence et élitisme…

Les « moyennes », « petites » et « très petites » entreprises qui veulent se développer sur le marché économique de la recherche, du développement et de l’innovation sont pénalisées par rapport aux plus « grandes ». La fantaisie du culte de l’élitisme leur coûte très cher. Quant aux jeunes et futurs diplômés, à la recherche de leur premier emploi, les uns seront sollicités, les autres seront à la peine.

Une sélection vers l’excellence oui, une élimination élitiste, non

Cet autre principe de sélection par la compétence n’est pas encore admis. La prédominance du sélectif est toujours de mise en France. Le problème est loin d’être résolu. Le chemin à parcourir est encore long. Mais si déjà, l’état d’esprit évoluait en valorisant nos universités et leurs centres d’excellence, un premier pas serait franchi, sans oublier la nouvelle initiative en matière de formation « libre » de grandes sociétés.

Pacte pour l’emploi - source : gouvernement.fr


Partant du principe que c’est de la diversité que viennent la richesse et les idées nouvelles, des groupes comme Airbus, Bannette, Speedy, U-Système, Veolia et Volkswagen, etc. n’ont absolument pas hésité à développer leur propre « école » ouverte à tous, avec ou sans diplôme, souvent sélectionnés sur leur véritable motivation. Ce ne sont pas les seuls heureusement. Un autre bel exemple de formation, ouverte à tous dans le secteur informatique, est celui de Xavier Niel, patron de Free, co-fondateur de « l’école 42 » aussi appelée l’école des « Geeks ».

Sur le fond, ce type de comportement « antiélitiste » et solidaire favorise en priorité l’excellence par la formation et permet d’avoir des « élus sur mesure », basés sur la compétence. C’est du « gagnant-gagnant » pour tous. Alors, vive la recherche de l’excellence !

Jacques Martineau


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Une autre façon d’entreprendre

Entreprise : la réalité du « groupe restreint »…

Un atout fondamental à maîtriser !


Par définition, en tant que manager vous êtes avant tout un ou une responsable du « groupe » de personnes dont vous avez officiellement la charge. Votre fonction vous l’impose. Votre « art » va consister à donner le moment opportun, sous quelque forme que ce soit, les impulsions susceptibles de faire agir au mieux l’ensemble de l’équipe que vous animez.

Qu’appelle-t-on le « groupe restreint » ?

Pour peu que le « groupe » que vous dirigez ait une taille importante, la tâche devient quasi-insurmontable pour une seule personne ! Vous n’avez d’autre alternative que de faire entière confiance à un nombre minimum de collaborateurs, qui détiendront suivant les cas des rôles d’importances inégales, mais qui toutes devront vous aider dans votre tâche de management ou de direction.

Dans les faits, où que vous soyez dans la hiérarchie de l’entreprise, vous n’êtes en effet en prise directe dans votre action immédiate qu’avec un nombre réduit d’individus sur lesquels vous vous appuyez. Ce cercle de privilégiés constitue pour vous ce que l’on appelle votre « groupe restreint » relationnel. Cette constatation permet de décrire l’entreprise comme un maillage serré de cellules dont la taille pour efficacité n’excède pas 4 à 6 personnes. Suivant vos responsabilités vous pouvez avoir à gérer plusieurs autres cellules dérivées. Le manager qui anime sa cellule appartient lui-même au moins à une autre cellule latérale, extérieure et/ou d’ordre supérieur.

Un rôle et une responsabilité pour chacun – source : planzone.fr


Qu’importe qu’un chef d’atelier, de service, de département, un directeur ou un PDG soient à la tête de dizaines, de centaines ou de milliers de personnes, la taille des mailles sera toujours la même. Par contre en fonction du poste occupé et de ses responsabilités, il appartiendra lui-même à un plus grand nombre de cellules, incluant les relations avec ses pairs, la clientèle, etc. Il va de soi que le temps consacré à chaque cellule sera d’autant plus faible que le nombre de cellules sera important et ce au détriment de sa cellule de base que constitue le « groupe restreint ».

Une relation restreinte à découvrir, à entretenir et à développer

Ce phénomène banal et général souligne avec acuité, les risques de coupure qui existent dans les deux sens : soit avec l’ensemble du groupe hiérarchique au bénéfice exclusif du « groupe restreint » ou l’inverse. Ce qui n’est pas mieux !

C’est de la façon dont s’organisera et fonctionnera cette relation restreinte, de sa qualité, de son ouverture que va dépendre votre action et le devenir du groupe hiérarchique.

L’étendue de l’action personnalisée au quotidien - source : AB consulting


Par nature, le « groupe restreint », n’a pas d’existence officielle. Il est constitué d’hommes et de femmes en interaction dynamique entre elles avec le manager. L’influence reçue et exercée par le « groupe restreint » vers les autres cellules en maillage déterminent ses limites et ses frontières effectives.

A chacun de savoir gérer son propre « groupe restreint »

Le « groupe restreint » n’est pas une fin en soi. C’est une réalité relationnelle dont il appartient de maîtriser les agissements et les influences au bénéfice de l’ensemble du groupe hiérarchique. Mais trop souvent, la tendance naturelle du « groupe restreint » est de privilégier ses propres aspirations au détriment de l’ensemble du groupe hiérarchique.

Seule la qualité du manager, en général leader du « groupe restreint », ses convictions, sa capacité à convaincre et à rassembler autour de valeurs partagées pour des objectifs simples vont permettre de le recentrer sur la tâche essentielle en décrivant des cycles affectifs.

Bien que n’ayant aucune réalité officielle, le « groupe restreint » a besoin d’un minimum d’organisation. C’est l’un de vos devoirs élémentaires dans votre rôle de leader proche. Malheureusement, il n’est pas rare de voir ce « groupe restreint » sans réel animateur reconnu et apprécié parce que la plupart des personnes concernées n’ont jamais pris conscience de l’importance de son existence.

Ce qui est vrai dans l’entreprise et dans les relations au travail, se retrouve aussi dans la vie familiale et bien entendu dans la vie politique à tous les niveaux…

Jacques Martineau


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Une autre façon d’entreprendre

La distribution de pouvoirs réservés…

Une pratique politique bien rodée !


A quelques mois du début de la campagne présidentielle 2017, l’agitation est à son comble. Le gouvernement en place prépare son retrait. Au delà des apparences de continuité, on ne compte plus le nombre important de nominations, parachutages ou autres pantouflages réservés à un petit nombre de privilégiés, politiques ou non. Fin août près de 50 chefs de cabinet ou conseillers, ministériels et élyséens, cherchent à rejoindre des postes plus sûrs dans le public ou dans le privé. Cet usage, très français, n’évolue pas.

Une pratique d’OPA très organisée qui ne date pas d’hier

Très protégés, ces us et coutumes continuent à tenir le haut du pavé. La distribution de pouvoirs réservés par le « politique » n’est pas toujours discrète et trop souvent discutable. Ces opérations, plus ou moins réussies, font souvent la « Une » des journaux et des hebdomadaires.

Ces opérations sont assimilables à l’échelle du pays à de véritables Offres Publiques d’Achat (OPA) pour accéder à des postes à hautes responsabilités. Les « élus » ou les « experts » qui se sont retrouvés en soutien ou dans le gouvernement, vont être replacés aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé.

Ce pouvoir réservé a toujours fait l’objet de nombreuses analyses et critiques. Depuis plus de 20 ans de nombreux ouvrages ont dénoncé avec vigueur, arguments et preuves à l’appui, la main mise de mafias, de cartels, de clans, voire de sectes, sur la machine du pouvoir économique, politique et financier.

Comprendre les données de l’entreprise – source : lentreprise.lexpress.fr


Victime de la lutte des clans, en France, l’atout « Carrière » qui puise ses « élus » au mérite, au sein même de l’entreprise, demeure le point faible de notre système de valeurs et de promotion. Le pantouflage permet d’aller goûter aux « charmes » du privé, sur simple détachement de son corps d’origine, tout en préservant les avantages du statut et la sécurité de l’emploi. Cet artifice est parvenu, chaque année, à faire de nos grandes entreprises privées le plus important refuge de hauts fonctionnaires de l’Etat au bénéfice personnel et exclusif de dizaines de privilégiés !

Conquérir le pouvoir pour le pouvoir

Ces milieux politiques en l’occurrence concourent avec d’autres réseaux « nombreux et discrets » qui n’ont eux aussi de cesse et d’ambition que la conquête du pouvoir pour le pouvoir, souvent sans autre forme d’objectif. Cette addiction partagée et concurrentielle est particulièrement puissante. Elle n’a jamais cessé de s’accroître et est encore plus vigoureuse de nos jours. Les engagements de nos politiques, concernés par ce problème, ne sont que paroles et promesses sans suite. Les « promus » se forgent une sorte de légitimité avec la bénédiction d’un Etat complice. Les bases d’un système entremêlé et complexe sont solides. Elles trouvent leurs fondements depuis des siècles, dans notre culture, notre histoire, notre système éducatif et son mode de sélection.

A la conquête du pouvoir - source : lentreprise.lexpress.fr


Discrètes, voire secrètes, ces communautés soignent leur image de marque, préférant souvent la confiscation occulte d’un pouvoir réel en retrait, à l’illusion d’un pouvoir visible plus éclatant. L’ensemble de ces communautés, issues souvent de mêmes promotions, représente la majeure partie du pouvoir institutionnel en distribuant les postes, les promotions et les récompenses, stratégiques ou non, dans le public comme dans le privé. Ces clans se combattent en interne. Chacun utilise toutes les ficelles et opportunités du moment. La conquête comme la conservation du pouvoir n’a pas de prix.

Lorsque le « filleul » est de qualité et motivé, concerné par l’entreprise, il participe à son développement et son épanouissement. Cela arrive fort heureusement. Il vient d’acquérir un nouvel atout : l’atout « Carrière ». Mais il n’est pas à l’abri d’un départ précipité, inexplicable en termes de bilan économique et social avec les éléments connus.

Comment parvenir à une autre façon d’entreprendre ?

Heureusement, la France peut être fière d’un certain nombre de ses dirigeants quelle que soit leur parcours initial. Hommes ou femmes de qualité, d’expérience, certes souvent bénéficiaires d’atout « Capital », ont construit et bâtit leur entreprise se forgeant ainsi un atout « Carrière » indiscutable. Inversement, certains ou certaines, grâce à leur atout « Carrière », seront en mesure de s’affranchir des autres atouts pour développer leur entreprise.

Dans les faits, ces dirigeants seront-ils capables un jour, grâce à leur personnalité et à leur savoir-faire d’appréhender cette conquête du pouvoir autrement pour enfin parler d’une autre façon d’entreprendre ? On peut l’espérer mais la route sera longue face à cette confiscation permanente du pouvoir avec la complicité de nos politiques…

Jacques Martineau


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Une autre façon d’entreprendre

La réalité des pouvoirs dans l’entreprise…

Pour des mandats responsables à durée limitée


L’exercice du pouvoir, à tous les niveaux, est étroitement associé à la notion de responsabilité à durée limitée, ce que beaucoup ont une fâcheuse tendance à oublier. Seul le pouvoir au service d’un objectif ou d’une mission avec un contrat de résultats gardera un sens. C’est cette responsabilité, qui utilise le pouvoir comme moyen d’action, qui a un sens véritable. Elle implique par définition des devoirs, des droits et l’acceptation implicite du risque d’une remise en cause permanente.

Il est vrai qu’en dehors des réajustements politiques, faisant partie des règles admises de l’alternance, les limogeages ou les démissions forcées sont suffisamment rares pour faire la une des journaux spécialisés. Hors affaires judiciaires et malversations, cette forme d’impunité garantie dans l’exercice du pouvoir, dont la plupart de nos dirigeants n’ont pas besoin, vient ternir leur image de responsables, occultant la possibilité de remise en cause.

Pouvoir et responsabilité sous-entendent « remise en cause »

Les missions ne sont pas éternelles et de tout confort. Les besoins de l’entreprise évoluent au gré des échéances et des circonstances. La mobilité de fonction ne s’applique pas sans discernement. Tous les responsables ne sont pas interchangeables à l’infini. Le souci de la performance oblige à revoir en permanence l’adéquation des hommes et des rôles. Il faudra perdre cette habitude qui consiste à se débarrasser par le haut des personnes dont on veut se séparer ou à garder éternellement en fonction celles pour lesquelles il n’existe pas de poste à leur proposer. Il y a bien d’autres manières d’utiliser leurs compétences et de faire valoir leur expérience !

Approche globale des responsabilités - source : energie-developpement.blogspot.com


La rente de situation, le secteur tranquille protégé, la responsabilité par tradition ou par habitude sont devenus de véritables fléaux qui minent l’entreprise dans sa cohérence, sa réactivité et sa dynamique. C’est ainsi que toute hésitation à remettre en cause l’attribution d’une responsabilité de pouvoir détruit aux yeux de tous la valeur même du contrat. Trop souvent en tergiversant, la hiérarchie par peur de se déjuger montre le mauvais exemple.

La responsabilité se mérite même si elle admet l’erreur et la maladresse. Dans la relation naturelle à l’autre, le pouvoir se déploie dans des interactions multiples. Le pouvoir s’exerce selon un jeu de relations par définition qui ne sont pas égalitaires, souvent qualifiées de hiérarchiques. C’est un contrat de confiance qui donne un sens au travail et au rôle à tenir. Il appartient de le respecter sans faillir, dans un esprit d’ouverture, en ne tolérant ni l’injustice, ni le mépris de l’individu, surtout dans ce qu’il a de plus cher, c’est-à-dire sa dignité.

Savoir maîtriser les leviers utiles pour expliquer et convaincre – source : journaldunet.com


Mais, en situation de crise, la notion de la responsabilité ne s’arrête pas là. Les enjeux et les donnes ne sont plus les mêmes, ils sont ailleurs. Aussi, ce qui me paraît plus important et le plus urgent, c’est de pérenniser la qualité du pouvoir en veillant à utiliser au mieux les ressources et les compétences de l’entreprise. Pour maintenir et développer cette capacité de relève, il importe de montrer l’exemple au plus haut niveau de l’entreprise, en récompensant et en sanctionnant à bon escient.

Quant à la remise en cause du « top » des dirigeants…

D’ailleurs, pour le « top » des dirigeants de grandes et très entreprises, ils seraient, « sur le papier », également concernés par cette notion de remise en cause, à une échelle et dans un environnement qui sont très différents. Le maintien sans condition l’emporte presque tout le temps. Si de mauvais résultats permanents peuvent servir de marqueurs inconditionnels, les faits nous prouvent qu’ils ne sont pas déterminants !

Il est vrai qu’en dehors des réajustements politiques, faisant partie des règles admises de l’alternance, des limogeages, des démissions forcées ou des départs à la retraite anticipée, ces remises en cause sont suffisamment rares pour qu’elles interviennent à la « Une » des quotidiens ou de journaux spécialisés.

Hors affaires judiciaires et malversations, cette forme implicite d’impunité, garantie dans l’exercice du pouvoir, dont la plupart de nos dirigeants n’aurait pas besoin, vient ternir leur image de responsables, en occultant la possibilité de remise en cause pourtant indispensable pour assurer leur crédibilité…

Jacques Martineau


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Un résultat inattendu : l’esprit de l’Euro 2016 !

Si la France pouvait en tirer profit…


Qui aurait pu affirmer avant l’épreuve que tout allait se passer de cette façon ? Avec certitude, probablement personne. N’oublions pas que le climat politique et social en France était lourd et incertain. La situation en Europe avec le vote en faveur du Brexit commence à inquiéter. Sur fond d’insécurité et de risques d’attentats, la France était mobilisée. A la fin de cet Euro 2016, une compétition internationale de grande envergure, il y a une réalité inespérée un état d’esprit particulier. Mythe ou réalité, encore faudrait-il savoir en profiter ?

Une organisation exceptionnelle à haut risque – source : Les Echos.fr


Une compétition sans encombre et le Portugal champion d’Europe !

Les forces de sécurité se sont distinguées alors que la tension terroriste était maximale, On est obligé de constater la réalisation de leur performance dans ce contexte. La compétition avait débuté avec des images déplorables d’affrontement entre « casseurs » anglais et russes à Marseille. Certes elle s’est terminé avec des échanges violents à Paris près de la « fan zone » de la Tour Eiffel…

Après la victoire contre l’Allemagne, très favorable aux « Bleus », l’état d’esprit étaient en train de changer. Citoyens, dirigeants, tous étaient optimistes pleins d’espoir, mais conquis par une image de succès. Parvenir en finale était déjà une performance inattendue. Ce succès a permis de resituer une image de la France dans le cadre international en relançant aussi un espoir de victoire.

Un duel qui n’a pas eu lieu – création : clubespace21.fr


De son côté, le Portugal s’est issu des poules avec difficulté et est parvenu non sans souci en finale. En début de match, la blessure de Cristiano Ronaldo, sportivement regrettable, et son remplacement n’ont pas permis à la France d’en profiter. Didier Deschamps a réussi à amener son équipe à ce niveau de la compétition. La finale a été sans équivoque. Après prolongation le Portugal l’a emporté. L’équipe de France a perdu.

Une impression générale positive à cultiver

Malgré la défaite, il faut reconnaître que depuis plus d’un mois, beaucoup de « choses » ont évolué partout en France, tant au plan sportif qu’au quotidien, pour le gouvernement comme pour le public. L’impression générale, au delà de la compétition, reste positive. La mobilisation a été général et l’engouement remarquable. Le concert de compliments dépasse le « terrain ». L’organisation de la compétition en elle-même est reconnue comme très satisfaisante. C’est un bon point pour l’organisation de futures grandes compétitions internationales. Ceci encouragera les autorités à appuyer la candidature de la France pour les J.O. de 2024.

Paris : la « fan zone » de la Tour Eiffel au service de l’Euro 2016 – source : Le Point.fr


La compétition, elle-même, a fait oublier l’essentiel de la tension sociale. Il y a seulement un mois, c’était le doute dans l’actualité. Des mouvements sociaux faisaient craindre des troubles et des grèves en particulier dans les transports. En définitive sur ces points, terminés ou simplement reportés, il n’empêche que c’est l’oubli qui prédomine. Les manifestations ne reprendront qu’après les vacances !

Le JDD avait montré dans un sondage que 81% des personnes interrogées ont pensé que le « foot » pourrait être une action efficace pour améliorer la situation du pays en stimulant le moral.

Ce résultat est intéressant au plan sportif avec une équipe de « foot » en construction qui peut progresser avec des jeunes joueurs. Le public est conquis. Encore une fois le JDD révèle dans un sondage publié le 10 juillet que 77% des Français sont « fiers » de leur équipe. Drapeaux tricolores et « Marseillaises » avaient envahi les « terrains » et leurs environs.

Il est évident qu’une victoire aurait certainement été un autre stimulateur ! Dans tous les cas, si la France pouvait en tirer profit…

Jacques Martineau

Cet article a été publié dans Economie Matin


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Le capital humain dans l’entreprise

Un patrimoine à préserver et à développer


Les attentes et les besoins de l’individu et de l’entreprise varient sans cesse au cours du temps. Leur vitesse d’évolution n’est pas compatible avec la vitesse des contraintes externes. Ceci est une des causes du mal être social de l’individu dans l’entreprise. Les rôles de chacune des parties et leurs intérêts mutuels comme leur difficultés rencontrées sont en fait indissociables.
La recherche d’un équilibre stimulant et dynamique ne doit pas être considérée comme une utopie, mais comme un objectif permanent et prioritaire qu’il faut satisfaire. Les clés de la créativité, de l’innovation, de la qualité, du service, par là-même de la productivité et de la compétitivité passent par l’exaltation intelligente des talents individuels et collectifs. Seule une véritable gestion des ressources humaines peut permettre de les déceler.

Un patrimoine à préserver et à développer


La nouvelle identité culturelle et les aspirations des individus privilégient sans équivoque l’autonomie et l’initiative. Ce qui n’affecte en rien l’esprit d’équipe. Cette évolution d’appréciation des mentalités, associée à une volonté déclarée et à un profond changement d’attitude de la classe dirigeante, doit être une véritable révolution. Ceci signifie un réel retour aux sources et aux valeurs fondamentales de l’entreprise. C’est d’un patrimoine à préserver qu’il s’agit. La contribution élémentaire qui s’attache à ce patrimoine ne doit pas se limiter au seul aspect des relations humaines. Celles-ci sont toujours empreintes, dans l’esprit de beaucoup de responsables, du nécessaire soupçon de démagogie rassurante, mais qui demeurent sans intérêt pour la marche des affaires.

Valoriser le capital humain est un gage de réussite – source : gicfo-formation.com


Le capital humain, car c’est bien de cela qu’il s’agit, est un immense marché représentatif à chaque instant du capital de savoir-faire et de savoir-être des entreprises. Chaque individu a une première cote d’appréciation, influencée par sa formation, sa classification et la fonction qu’il occupe dans son secteur et sa position dans l’entreprise. Il serait plus facile de l’établir à partir de sa compétence observée dans son action et son implication sur le terrain, son degré de qualification, son expérience et son parcours professionnel. Sa reconnaissance, comme sa rémunération ne doivent pas uniquement dépendre de sa première cote d’appréciation et de sa place dans l’organigramme.

S’investir pour optimiser le capital humain – source : Gestalt Capital humain


Pour préserver le patrimoine humain de l’entreprise, par analogie avec le marché financier des valeurs mobilières, la loi de l’offre et de la demande s’applique parfaitement, surtout sur le marché externe. Si la demande ne peut être satisfaite dans un délai raisonnable aux conditions souhaitées ne pénalisant pas l’entreprise, un rééquilibrage devra se faire à la hausse. Ce qui est plus facile pour du personnel qualifié est un véritable problème pour le personnel sans formation. A titre d’exemple, on constate que des centaines de milliers d’emplois ne sont pas pourvus aujourd’hui. On a dévalorisé le travail manuel. Le statut d’employé est dégradé. Il n’y pas qu’une question de salaire, il y a aussi une question de reconnaissance et d’image. La formation associée ne peut pas être un simple palliatif non diplômant par rapport à un métier utile.

Privilégier l’excellence face à l’élitisme

Ainsi le parler vrai à l’embauche, comme au fur et à mesure de la carrière dans l’entreprise, est essentiel. Le fameux « the right man in the right place » doit être respecté. Quant aux jeunes et/ou futurs diplômés, à la recherche de leur premier emploi, les uns seront sollicités, les autres seront à la peine. C’est le « oui » à une sélection vers l’excellence qu’il faut privilégier. Ne pas hésiter à écarter tout choix à caractère élitiste. Si la France possède les meilleures écoles de commerce (business schools), celles-ci ne fournissent pas pour autant les meilleurs managers. Dans les grandes entreprises (GE) ou de taille intermédiaire (ETI) le problème trop souvent présent est loin d’être résolu. Les choix à l’embauche ou promotionnels ont une tendance trop souvent élitiste. Dans la pratique, c’est souvent le poste que l’on adapte au candidat et non le candidat que l’on recherche pour le poste à pourvoir. C’est parfois un frein pour le progrès et la réactivité.

Sur le campus de l’Insead à Fontainebleau – source : Le Monde


Dans les très petites et petites entreprises à effectif modeste, le flair et l’expérience restent les principaux éléments du choix interne ou externe. Le risque est contenu, même s’il existe. Le choix est basé en priorité sur l’expérience professionnelle et les résultats acquis. Favoriser la promotion interne n’est cependant pas suffisant en soi. Pour garantir le choix sur un critère d’excellence il faut que cette promotion s’accompagne aussi d’une formation-action avec le gérant ou le responsable dans l’unité.

Le meilleur choix ? C’est celui que l’on a fait quand on sait pourquoi on l’a fait ?

Quelle que soit l’approche, le choix des femmes et des hommes appelés à être embauchés ou à occuper de nouvelles fonctions dans l’entreprise pour le métier, correspondant à un besoin, requiert de ne pas tirer des conclusions hâtives. Avant même d’effectuer un quelconque choix sur les personnes faut-il encore savoir pourquoi on le fait ? C’est la clé de la réussite…

Jacques Martineau

Cet article a été aussi publié dans Economie Matin

Commentaire :

L’avis de RICM78@ sur le sujet

L’article "Le capital humain dans l’entreprise : un patrimoine à préserver et à développer" discute et démontre clairement la nécessité vitale, de cultiver et de préserver et de développer l’acquis culturel des entreprises pour leur permettre de répondre aux évolutions socioéconomiques rapides et incertaines ainsi d’affronter la guerre économique globale et que ce soit leur savoir-faire technologique et commercial et managérial ou leur capital humain, les deux étant étroitement liés. Il propose des pistes managériales pour progresser dans ce sens.

A la charnière des années quatre-vingt, quatre-vingt-dix, le développement du capital humain des entreprises et l’évolution de leur organisation était apparu comme un des axes qui devait leur permettre d’affronter l’évolution socio-technologique en particulier la première révolution numérique. L’évolution économique et stratégique du monde et les crises économiques ont momentanément relégué cet objectif au second plan. Aujourd’hui pour « a minima » se développer et à la limite survivre, dans un contexte mondial de reprise économique et de ruptures technologiques majeures comme la seconde révolution numérique, la robotique, l’intelligence artificielle, la biologie et la médecine, le rôle des réseaux sociaux dans la vie sociale et économique, les entreprises doivent développer et valoriser leur capital humain et patrimonial. C’est également, et cela n’est pas assez souligné dans les médias, un impératif pour que le pays puisse maintenir son rang économique, technique et culturel dans le monde.

L’article aborde succinctement la question de l’image et du rôle du travail manuel dans l’économie et plus largement la société française, rôle et image qui se sont dégradés au cours des dernières décennies. Traiter de cette question mériterait un article en soi, la part de la société, de l’éducation nationale et des entreprises dans cette mauvaise image du travail manuel. Au-delà de l’image, c’est un patrimoine qui est laissé en friche alors qu’avec les ruptures technologiques en cours, le travail manuel (industrie, agriculture, services, auto entreprenariat, etc..) sera complétement transformé et devrait participer de manière plus importante au développement du pays.

Un autre point important qui pourrait aussi être développé dans la ligne de cet article est la question du chômage et l’immense gâchis qui résulte de la mise à l’écart de capacités potentielle de développement et d’investissement dans l’éducation et la formation.

RICM78@


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Comment faire carrière dans une grande entreprise ?

Un projet personnel qui doit encore avoir un sens


La notion de déroulement de carrière pour le salarié est difficile à généraliser. Elle est très sensible dans les « grands ensembles » (TGE, GE et ETI). Suivant leur taille et la nature de leur activité, certaines « moyennes entreprises » (ME) y sont également sensibles. En revanche, en ce qui concerne les « très petites et petites entreprises » (TPE et PE), la notion de déroulement de carrière n’a pas le même sens.

Il va falloir franchir des étapes-clés...

Pavée de rendez-vous et d’étapes-clés, l’évolution de carrière doit garder un caractère naturel et spontané, tout en laissant la place à une part de découverte et d’inattendu. Au sens de ces étapes-clés, on peut parler de marché interne. La masse salariale est importante par son nombre, sa taille, la complexité des compétences des salariés et la lourdeur des structures de ces « grands ensembles ».

La pyramide de Maslow - source : owni.fr


Pour réussir, s’il appartient de faire les bons choix, les bons placements, aux bons moments, pour accroître son potentiel d’expérience et de compétences, il faut être en mesure de savoir franchir les étapes-clés. La pyramide de Maslow est toujours d’actualité. Elle est un élément de base indispensable pour comprendre, réfléchir et agir. Mais le soutien des collaborateurs et de la hiérarchie en place sera toujours un atout indispensable.

Que sont ces étapes-clés ?

La période probatoire, d’une durée variable (6 à 12 mois), pendant laquelle l’individu doit faire preuve de sa capacité à réaliser son intégration dans le nouveau milieu professionnel qui l’accueille. Plus courte, mais néanmoins équivalente, elle existe pour une injection en cours de carrière quel que soit sa propre qualification et le niveau de responsabilité qui lui est confié.

La période de confirmation, en général de 2 à 3 ans, pour un jeune embauché, permet de juger de l’aptitude professionnelle et de la potentialité de l’individu. Il participe à la vie active de l’entreprise. Il produit. Au terme de cette période, un examen approfondi de sa situation permet de décider de sa situation, en élargissant son domaine d’activité, en le réorientant vers d’autres priorités avec une formation ou encore en envisageant de lui confier d’autres nouvelles responsabilités.

Favoriser le dialogue et la communication - source : lexpress.fr


La période de responsabilité limitée, d’une durée de 3 à 5 ans maximum pour une même fonction, peut être renouvelée plusieurs fois. Elle est de loin la plus importante pour l’individu comme pour l’entreprise. Technicien, cadre ou non cadre, il a la charge de travaux et de tâches déterminées. Désormais, responsable d’études, de dossiers et d’affaires, impliquant l’organisation de travail de groupe, il doit donner le meilleur de lui-même au bénéfice de l’entreprise. Son avenir professionnel et de sa carrière se joue dans cette période. En fonction de ses capacités, de ses compétences et de son expérience acquise, il peut être réorienté au même niveau (avec ou sans formation) ou franchir la prochaine étape-clé, en général réservé aux cadres confirmés.

Savoir écouter et comprendre - source : sattgc.com


La période de responsabilité étendue est variable suivant le type d’activité, le caractère opérationnel ou fonctionnel et la taille de l’entité. Elle doit par principe, pour le bien de l’entreprise et de l’individu, être limitée dans le temps (5 ans en moyenne, mais renouvelable une fois dans un autre secteur). A ce niveau, des choix sur les individus ont été faits. La connaissance des caractéristiques individuelles de la personne sont essentielles : dynamisme et réactivité technique, créativité et innovation, relations humaines, aptitude au commandement, goût d’entreprendre, esprit de décision, sens de l’organisation, comportement d’autorité, etc. Qualifiés de cadres supérieurs, les femmes et les hommes qui accèdent à ces fonctions sont au meilleur d’eux-mêmes. C’est l’épanouissement dans le déroulement de leurs carrières.

De l’idée à la réalisation du projet - source : admnk.com


L’accès aux responsabilités importantes et multiples représente l’ultime étape conventionnelle, rarement renouvelable dans le même secteur au même niveau. Comme précédemment, la durée ne doit pas excéder 5 ans. On se trouve ici dans le domaine réservé des « élus » de l’entreprise, celle des cadres supérieurs de très haut-niveau. C’est la chasse gardée des dirigeants qui ont pour mission de décider, d’entériner ou non les propositions qui leur sont faites. En général, ils feront appel à d’autres candidats « protégés », « choisis » ou « recommandés ». Issus de l’entreprise elle-même, les « Montagnards », promus à ces niveaux de responsabilités, ne représentent que 5 à 7 % des « élus ». Les études sur la question ont montré depuis 20 ans très peu d’évolution. On confond presqu’intentionnellement ou par habitude « élitisme et excellence ».

Jacques Martineau


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Une autre façon d’entreprendre

Développer connaissance, compétence et savoir-faire

Un priorité pour tous, dirigeants, salariés et "sans emploi"


Nous avons déjà eu l’occasion de nous exprimer sur l’importance de la formation professionnelle (1) pour l’emploi. De retour sur ce thème, il importe d’insister en le replaçant dans un contexte de connaissances, de compétences et de savoir-faire qui contribuent à consolider et à affirmer une expérience reconnue dans un esprit de confiance pour l’employeur, le salarié et le chômeur en recherche d’emploi.

Rappel de quelques données essentielles…

Pour information, il faut rappeler que si, à ce jour, 68% des cadres bénéficient d’une formation dans le cadre de leur activité, seulement 37% des 6 millions d’employés ou d’ouvriers en profitent. Quant à la part consacrée aux chômeurs et sans emploi pour l’aide au retour à l’emploi, au delà, du nombre de chômeurs concernés, de la somme consacrée très insuffisante, le choix et le montage des formations ne sont pas satisfaisants. Dans ce secteur les progrès à faire sont très importants.

Source : blogspot.com


Mais au 1er janvier 2015, le Compte Personnel de Formation (CPF) a été mis en place. Il va remplacer le Droit individuel de Formation (DIF). Le CPF s’adresse à tous les salariés, mais également aux demandeurs d’emplois et aux jeunes sortis sans qualification du système scolaire, dès 16 ans. Il est personnel et suit son titulaire tout au long de sa carrière, jusqu’à son départ à la retraite, quels que soient les changements dans sa vie professionnelle. C’est dans sa mise en œuvre que nous pourrons juger de son efficacité, surtout pour les millions de personnes peu ou non qualifiées en activité ou en recherche d’emploi.

Favoriser le « plus » du savoir-faire est diversement apprécié

Une entreprise vivante possède un patrimoine de connaissances, de compétences et de savoir-faire qu’elle a le devoir de conserver, d’entretenir et de faire fructifier. A cette expérience, liée à un savoir-faire direct s’ajoute un savoir-faire indirect complémentaire. Il est souvent ignoré. Parfois toléré, plus ou moins encouragé, ce savoir-faire provient la plupart du temps d’activités dispersées qui sont les retombées d’activités annexes situées en général aux frontières des missions originelles.

Source : sattgc.com


Souvent ces activités annexes sont interprétées comme dispersives. Elles sont évaluées comme une forme de diversification marginale pour la grande entreprise. Très souvent, quand elles ne sont pas ignorées, elles sont qualifiées d’activités parasites. Celles-ci faussent l’esprit de compétitivité. La référence au progrès passe surtout par l’expérience et la formation pour les « grandes et très grandes entreprises ». L’initiative individuelle et l’appréciation dans l’action ne sont pas toujours prises en compte surtout au bas niveau de l’échelle des ouvriers, des employés ou de techniciens novateurs. C’est pourtant là que se trouve la richesse potentielle du salarié.

Les « petites et moyennes entreprises » sont en général plus attentives pour favoriser le développement du savoir-faire. Elles veulent préserver leur capital humain et le faire prospérer. Elles trouvent là l’occasion de s’ouvrir vers des débouchés potentiels intéressants en développant la compétence de leurs salariés. Au travers de ces « plus » du savoir-faire, TPE, PE voire ME peuvent déboucher sur des créations d’emplois, en développant de nouvelles compétences.

Gérer intelligemment la formation « bottom-up » en anticipant les besoins

Une gestion intelligente de la formation est indispensable en perspective de l’évolution des activités et des changements de l’entreprise. De plus en plus nous constatons des progrès scientifiques et des mutations technologiques importantes. Qu’il s’agisse de l’automatisation, de la robotisation, de la numérisation et des miniaturisations, toutes ces transformations ont une influence évidente sur les comportements de chacun au quotidien. La place centrale de l’Internet bouleverse le paysage et transforme les liens relationnels. A partir de l’évolution des moyens, des nouveaux enjeux et de l’évolution des marchés, les responsables se doivent d’avoir un regard permanent précis sur les besoins en compétences et en savoir-faire à venir.

Quand nous disons « bottom-up » c’est-à-dire de « la base vers le sommet », c’est parce que trop souvent nos dirigeants ont le sentiment de détenir à eux seuls la « clé » du « tout savoir ». Bien entendu, c’est faux au sens étymologique. A tous les niveaux d’activité, la connaissance, la compétence, l’expérience et le savoir-faire constituent la valeur du travail et la richesse de l’entreprise. Comme dans l’éducation, il faut développer l’apprentissage, aujourd’hui parent pauvre, en ouvrant et en élargissant les champs d’intervention. Quant aux stagiaires, en évitant de tomber dans l’hypocrisie, du faux-emploi masqué, c’est une voie d’accès aux connaissances, indispensable pour ces futurs diplômés.

Source : ifrap.org


Dans tous les cas, si la conservation des connaissances a été reconnue, il faut aussi encourager et valoriser les transferts de savoir-faire à tous les niveaux. Cette sauvegarde est essentielle. A l’échelle d’un pays, ces échanges d’expériences, entre grandes, moyennes et petites entreprises, sont souvent négligés. Cette démarche de transfert négocié de savoir-faire doit être reconnu et encouragé. La politique du « chacun chez soi », à l’heure de la mondialisation est dépassée.

Une écoute attentive des personnels concernés doit permettre de prendre en compte ces changements importants. Toutes les innovations, liées à la recherche et à la créativité, doivent concourir au souci permanent de compétitivité sur le produit, la prestation ou le service. Le comprendre est un atout essentiel pour tous, entrepreneurs, dirigeants, salariés et sans emploi ! Anticiper demeure la règle de conduite à suivre.

Jacques Martineau

(1) Un enjeu capital pour l’emploi : la formation professionnelle


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Une autre façon d’entreprendre

Réunionite, courrielite et accessoires...

Le coût de tous ces excès !


Savoir communiquer, informer, écouter et échanger sont les données de base de la réussite dans un proche environnement concurrentiel où la compétitivité reste une priorité. Par définition, c’est un besoin.

Il existe aujourd’hui une kyrielle d’outils, de mécanismes structurels et conjoncturels qui sont sensés faciliter cette relation à l’autre dans des contextes très différents. L’Entreprise, dans son acception la plus large, n’échappe pas à la maîtrise de ces choix. C’et sa vie, qui en dépend. Le problème qui se pose est simple : quelle est la part d’excès, de gâchis en terme de temps perdu et peut-on en évaluer le coût ?

La réunionnite tient encore sa place et de loin…

Le monde du travail et des affaires justifie cette croissance démesurée du nombre de réunions pour trois raisons : l’immédiate nécessité d’information réciproque, le besoin de coordination entre les activités de plus en plus interdépendantes, enfin le développement de la participation aux décisions de l’entreprise.

Source : L’Express


Les réunions dans l’entreprise, publique ou privée, administration et vie politique incluse, occupent dans l’emploi du temps de chacun une place qui frise le ridicule. À tel point que les responsables qui ne savent pas déléguer, c’est-à-dire la plus grande majorité d’entre eux, ont les pires difficultés à suivre ce rythme absurde. Le nombre de participants est très souvent prohibitif. Qu’il s’agisse aussi du « conseil de… », du « comité de… », ou de la « commission du… », les exemples ne manquent pas. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’ont rien amélioré. Cette addiction à la réunion sévit partout, à des degrés divers du plus petit microcosme au plus grand ensemble. Entités publiques et privées se retrouvent sur ce terrain. 



Source : Le blog du dirigeant


Si l’excès comme toujours est condamnable et ses effets pervers, ce moyen de communication entre individus est un outil de fonctionnement quasi-indispensable dont le manager doit connaître et maîtriser le mode d’emploi. C’est cette boulimie de réunions que l’on qualifie de réunionnite.

Internet et la gestion des courriels

Avec Internet, le courriel a pris une ampleur extraordinaire dans la vie des affaires. Tous les acteurs administratifs, financiers, économiques et sociaux, sont désormais quasi dépendants du courrier électronique. Quel que soit le niveau dans l’unité, sa nature et sa taille, TPE, PE, ME, GE ou TGE, artisanats ou commerces, comme professions libérales, le « virus » est partout. La valeur ajoutée est incontestable. Les gains de temps, alliés aux réductions des coûts peuvent se chiffrer. Les excès le sont tout autant. D’aucuns sauront vous le montrer.

Source : Le JDN


Une nouvelle maladie est née avec cette addiction au courriel. Indépendamment des dizaines de courriels, hors sujet, « spam ou autre », reçus au quotidien, pour ne pas dire plus, qu’il faut trier, rejeter ou classer, d’autres dizaines concernent le « boulot ». Après un certain nombre à caractère informatif dont plus des 2/3 sont des redites ou inutiles, il y a ceux qui vont mobiliser toute l’attention, qui ne peuvent rester sans suite et auxquels il faut répondre, sachant faire la différence entre « priorité » et « urgence ».

Dans une entreprise de taille moyenne, on estime aujourd’hui à l’équivalent d’une demi-journée par semaine de travail par personne concernée qui est consacrée essentiellement à ces tris sélectifs dont plus de la moitié est de la perte de temps. Il va de soi que le temps voué aux réponses correspondantes fait partie du travail. Ceci exclut tous les écarts d’initiative individuelle pour aller « se promener » sur Internet. L’abus dans ce sens, ajouté à la présence permanente sur le courrier électronique s’apparente à une forme d’addiction qualifiée de courrielite.

Et si on parlait aussi des accessoires…

Parmi toutes les capacités de communication, on peut citer dans la série des contacts à l’autre, les entretiens, les rencontres, les visites et les réunions structurelles, formelles ou improvisées. Avec les progrès en la matière, cette communication a pris des formes totalement différentes. Le contact peut se faire grâce au téléphone ou en vidéo et téléconférence. Skipe, Hangouts, Facebook, Messenger et Twitter, entre autres, ont changé la relation à l’autre pour ne citer que ces systèmes et réseaux. Le virtuel dans la forme n’exclut pas le réel du contenu. Les médias se délectent dès lors que l’information a un caractère public.

Source : dreamstime.com


Le « smartphone » avec ses attributs est évidemment très précieux. L’utilisation au travail, à titre professionnel ou privé, est reconnue. L’usage d’un mobile « professionnel » ne se comprend qu’en termes de coûts. Le contrôle (au sens intelligent) est impossible. Il dépend en priorité de la personne qui l’utilise. Mais cela peut être dérangeant avec les abus qu’il engendre. Facebook et Twitter occupent la place publique. Les médias s’en gargarisent. La gestion des messages et des « texto » si elle n’est pas instantanée, elle n’est pas sans conséquence. En entreprise, le téléphone portable est considéré comme un outil indispensable.

Près de 20% de temps perdu en termes de coût pour tous ces excès !

Rajoutez à cela les redites, les repas superflus et les déplacements laborieux inutiles, nuits d’hôtel, etc… on peut presque doubler en nombre de journées de travail perdues l’évaluation précédente. À titre d’ordre de grandeur, au delà du temps utile des réunions, des courriels et des « texto » indispensables pour leur objet on estime à près de 20% pour les dirigeants, les cadres, les techniciens et les gestionnaires, la perte effective de temps de travail annuel ! Ce gâchis qui a un coût direct, s’il caractérise surtout les grands ensembles, publics et privés, atteint désormais de plus en plus les petites et moyennes entreprises. Ce qui peut devenir encore plus inquiétant dans les années à venir. 


Et pourtant, loin des automatismes, pour l’essentiel qui nécessite « consultation » ou « concertation », un simple échange de courriels quel qu’en fut la qualité n’est pas suffisant. La rencontre, le face-à-face, la réunion sont des outils indispensables qui actent les décisions, permettent de mieux les comprendre voire de s’y opposer. La relation interpersonnelle est affectée. En un mot, on ne replace pas la réunion. Mais encore faut-il en comprendre le sens ?

Alors avant de résumer la problématique uniquement à la lourdeur des charges patronales et du coût du travail, un effort de conduite, de prise de responsabilité individuelle et de management est indispensable en termes de réduction de la perte de temps pour pouvoir retrouver cette compétitivité dont la France a tellement besoin en cette période de crise… 


JM

Paru aussi dans Economie matin du 17/05/15


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Une autre façon d’entreprendre

Les origines des conflits… dans l’entreprise

Un regard indispensable pour mieux les appréhender


La vie du manager ne se limite pas à une gestion académique et superficielle de ses domaines d’action. En particulier, il se croit intouchable parce qu’il est souvent tenu par un emploi du temps figé, des plannings intouchables, une méthodologie rigide et une relation hiérarchique imposée.

Lui-même doit apprendre à gérer son temps et son comportement par rapport aux autres et à son propre environnement. L’examen systématique de ses courriers électroniques et ses visites régulières sur Internet pour se tenir informé, les réunions fréquentes, les poignées de mains, les petites tapes dans le dos, les sourires et les bonnes paroles ne vont pas suffire à lui ouvrir les yeux en cas de difficultés et de conflits internes. C’est aux actes concrets en situation trouble qu’il sera jugé, apprécié ou rejeté…

En permanence, le manager est dérangé, interrompu, interrogé, lui-même réclamé par sa hiérarchie, par ses proches collaborateurs, par sa base, etc. Il doit faire face. Cet environnement professionnel lui apporte satisfactions et déceptions. Il est amené de façon inattendue à prendre des décisions, à faire des choix qui entraînent des réticences, des jalousies et parfois des rancoeurs. A l’intérieur de son unité, il voit aussi naître des inerties, des oppositions, des querelles entre les personnes ou des groupes dont il a la charge. Ce sont les origines de ces conflits latents ou ouverts qu’il faut cerner. Le manager doit en comprendre le pourquoi et le comment pour être à même de les résoudre et éviter qu’ils ne pourrissent ou qu’ils ne s‘aggravent.

Source : La Vie Eco


La majeure partie des antagonismes locaux, des mesquineries et des harcèlements qui résulte de ces conflits dans plus de 90% des cas, n’a rien à voir avec l’incompatibilité d’humeur et le mauvais caractère des acteurs. Par souci de maintenir un équilibre précaire, la plupart des responsables contournent l’obstacle. Ils évitent, fuient et craignent le débat de fond sur l’origine de ces malaises. Bon nombre de managers mettent en place des palliatifs structuraux ou optionnels qui déplacent le problème et alourdissent l’ensemble.

Lorsqu’on se penche, sans passion, avec assez de recul dans le temps et en prenant un peu de hauteur, sur l’étude de la majorité des problèmes sérieux, vécus et observés dans les entreprises, toutes tailles confondues, il est remarquable de constater que les sources des conflits trouvent presque toujours leurs origines dans le passé, l’information et le changement.

Le système P.I.C.

Le passé est une des clés, quand il est pris au sens de l’histoire de l’unité ou du groupe, de ses racines, de ses motivations initiales, de son impact au sein de l’entreprise, de ses structures, de ses hommes, de ses habitudes de ses réussites et de ses échecs. La vie de l’unité doit être comprise tout comme celle de ses responsables et de ses chefs, de leur personnalité et de leur devenu. Cette première analyse est un précieux révélateur de causes de conflits. Le manager en place ne peut pas l’ignorer.

Combien de fois, l’incompréhension, le malentendu n’ont pour origine qu’une référence au passé. Pour inévitable qu’elle soit, la comparaison, avec un retour en arrière systématique est un syndrome de malaise profond, alors qu’elle peut aussi être une cause de motivation. Personne ne peut et ne doit renier son passé, et certainement pas une unité ou une entreprise…

Source : La Vie Eco


L’information dont le besoin reconnu est évident, n’est pas une fin en soi. Elle ne va pas sans communication. Même lorsque l’information est abondante (courriels, Internet, affichages, notes…), celle-ci n’est pas un gage de tranquillité pour le manager. N’oublions pas que c’est la communication qui donne la vie à l’entité. Elle a la même fonction que le sang dans le corps humain !

Suivant leur nature, bon nombre d’informations méritent des explications et nécessitent d’être situées dans leur contexte. Désordonné et peu attentif au suivi et au contrôle de ses circuits internes d’information, le manager risque de grosses désillusions, au travers des filtres naturels que constituent les intermédiaires au fur et à mesure de la transmission. Le trop d’information, le manque d’information comme la désinformation ou la médiocrité de la communication entraînent des malentendus qui deviennent souvent les germes de situations conflictuelles.

Le changement, sous toutes ses formes, si minime soit-il, est aussi une action qu’il faut mener avec tact, souplesse et sans dogmatisme. Le consensus des esprits et de l’intelligence est ici une donnée de base de la réussite. Il passe par un exposé clair des motifs et une écoute constructive réciproque des arguments opposés, avant la prise de décision.

Improvisé, imposé sans concertation, technocratique, général, local ou individuel, dès lors qu’il n’est pas compris, le changement n’est pas admis. Subi, avec le repli sur soi qu’il engendre, il est l’une des plus importantes sources de conflits dans l’entreprise alors qu’il est souvent mis en place pour avoir l’effet inverse !

Pour mieux comprendre avant d’agir

Pris isolément, deux à deux ou en conjonction, le passé, l’information et le changement constituent un schéma d’analyse (le système P.I.C.) qui révèle avec acuité les véritables origines de la plupart des problèmes relationnels que peut rencontrer un manager dans sa vie professionnelle. Les connaissant, on peut en comprendre les raisons, la médecine à utiliser est presque toujours la même. La dose à prescrire et la durée du traitement varient suivant l’importance de la maladie et l’état du patient. Il ne faut pas abuser des opérations chirurgicales, sans pour autant les prescrire.

Source : La Vie Eco


Les remèdes à utiliser sont classiques. Ils consistent à écouter, dialoguer, expliquer, persuader, enfin à trancher. Ne jamais promettre ce que l’on n’est sûr de ne pas tenir. S’il joue le rôle du soignant, le manager doit s’attaquer à sa tâche. A propos de décisions, en matière de conflits, le manager doit aussi à tout prix, au risque de se tromper, éviter de tenir des propos lénifiants, de pratiquer la technique de la poire coupée en deux, de dégager sa responsabilité, de se poser en donneur de leçon, etc. Et, ne jamais oublier que si le temps est son meilleur allié, il ne souffre pas l’inaction.

Derniers conseils…

Si le manager joue le rôle du patient, on ne peut que lui souhaiter d’avoir un bon médecin… Le système P.I.C. a ses adeptes, faîtes-en vous-même l’expérience à fond, en pensant à certains de vos ennuis récents, vous serez étonné du résultat ! On pourrait souhaiter à nos politiques et à nos experts de savoir prendre le recul nécessaire pour comprendre les raisons de toutes ces déceptions et de ces conflits, apparemment à propos de tout et de rien. Le mot « réforme » est dans la bouche de tous mais les propos sont trop souvent sans contenu et sans explication. Pour la plupart, ils se gargarisent très souvent dans une communication de pure forme, sans contenu et surtout sans message. Ils s’étonnent (mais parfois seulement) de ne pas être compris !

Jacques M.


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Une autre façon d’entreprendre

2015 : Des voeux difficiles à présenter...

Surtout dans de telles circonstances...


A noter que cet article a été écrit avant les attentats atroces de ce début d’année. Il montre à quel point de tels évènements bouleversent la routine classique des voeux. La lecture du texte ci-dessous est très instructive sur ce qui était la perception de l’état d’esprit du moment, avant ces drames.

Serons-nous capables d’en tirer les conséquences ? La présentation des voeux, surtout au plus haut niveau de l’Etat, était déjà considérée comme un exercice difficile dans le contexte économique et social actuel.

Au-delà des vœux habituels, empreints d’émotion, de sincérité et de souhaits profonds de bonheur, propres à chacune et à chacun qui souhaitent préserver ou voir sa situation évoluer, le traditionnel officiel est perturbant.

Ces débuts d’années se suivent et se ressemblent, quelle que soit l’actualité dans la mesure où aucun événement d’exception ne vient en perturber le rituel. Dans l’entreprise, publique ou privée, c’est l’occasion pour beaucoup de rassembler leur personnel, de faire le bilan et de lancer quelques perspectives futures, en évitant le pire. Dans la vie politique, les discours et les mots sont souvent les mêmes. Pourtant, sur fond de crise de l’emploi dans un monde qui bouge et un contexte mondial hostile, l’exercice est difficile. Les promesses sont intenables et demeurent sans suite.

Pour l’Etat, le traditionnel et le protocole sont de sortie

L’an dernier, on écrivait déjà que « Dans toutes nos instances, l’exécutif s’acharne à organiser des séries de cérémonies formelles. Ces manifestations sont destinées à ne pas manquer d’inviter tout ce que les mondes de la politique, du financier, de l’économie et du social, des arts et de la culture, entre autres, comptent de personnalités influentes.  »

Source : Europe 1




Sont aussi invités les représentants : « du monde diplomatique, des cultes, des ordres, des armées, de la presse et des médias, sans parler de tout le gratin people et du sport, qui ne peuvent qu’être présents. La révérence est de coutume. » Dans la plupart des cérémonies officielles, le protocole prime sur l’essentiel, les privant de toute spontanéité naturelle. Le mois de janvier est entièrement consacré à cela. Les médias vont observer et analyser quelques « petites phrases et dérapages » qui vont faire la « Une » des journaux et alimenter les « salons parisiens », chaque jour, pendant tout le mois de janvier si nécessaire.

A quoi faut-il s’attendre en 2015 ?

Mais au fond qu’attend-t-on aujourd’hui de l’année 2015 ? Ou plutôt que peut-on attendre ? Deux questions qui se complètent, mais qui sont très différentes. La première exprime en toute simplicité nos souhaits directs tandis que la seconde est plus conditionnelle. Elle intègre les contraintes politiques, sociales et économiques auxquelles nous faisons face dans notre environnement local, européen et mondial. Les réponses par définition ne sont pas les mêmes. Elles sont non maîtrisées.

Regagner la confiance citoyenne est un enjeu important. Cela passe par une stabilité dans la communication. Les décisions à propos des mesures économiques, fiscales et sociales doivent être cohérentes et stables, au moins pour l’année à venir. L’objectif consiste à trouver les ingrédients nécessaires pour parvenir à favoriser une évolution économique et un progrès social dans un contexte environnemental international en pleine mutation. Il n’est pas inutile avant d’agir de rappeler quelques prérequis indispensables pour parvenir avec succès à générer du progrès durable. Les citoyens ont droit aussi à la parole. Il serait peut-être bon de les écouter.

Source : gouvernement.fr




Une autre priorité à satisfaire concerne le marché de l’emploi. Au delà du taux de chômage élevé qui va continuer de croître, il est clair que dans l’immédiat, les deux philosophies de l’offre et de la demande ne peuvent continuer à être opposées. Elles sont compatibles. La réduction du déficit doit rester progressive sans altérer un minimum de croissance. Il faut mettre le maximum de moyens et de facilitations pour encourager le retour à l’activité, tel que je l’ai expliqué dans Economie matin. Libérer le travail est une chose, le libéraliser par principe en suivant une « école de pensée » en est une autre, vouée à l’échec. Tenez-en compte et agissez sur le fond et vite. Partenaires sociaux, c’est de notre avenir qu’il s’agit et peut-être du vôtre aussi ?

L’UE et la zone euro ne doivent plus être une contrainte

La France se doit de se faire respecter dans l’Union européenne et en particulier dans la zone euro. Aujourd’hui, la politique européenne est opaque. La nouvelle Commission à Bruxelles prend ses marques. Elle obéit aux traditions en se réfugiant sur un modèle soutenu et dépassé : « l’austérité à l’allemande de 2001 ». Maîtrise du déficit avec résorption à un rythme convenu : « oui » au delà non ! La Belgique comme l’Italie en conflits sociaux, la Grèce assommée et l’Espagne qui se cherche, la France en attente. Cela suffit. La BCE rechigne devant des refus incessants. La récession comme la déflation frappent à nos pertes. La Fed et le FMI tirent la sonnette d’alarme ! Et si comme on s’en doute, l’Allemagne avait aussi sa part de responsabilité dans la situation en persistant dans son obstination !

Source : Le Figaro




L’Insee prévoit un taux de croissance de 0,1% au quatrième trimestre 2014 et de 0,3% au premier et de même au second trimestre 2015. Ceci correspondrait à un taux annuel courant de juin à juin de 1%, conforme aux prévisions budgétaires du gouvernement. Ce « coup de pouce » de croissance est surtout conjoncturel avec la baisse du prix du pétrole, une inflation quasi-nulle, des taux d’emprunt faibles voire négatifs et surtout une appréciation du dollar entraînant une baisse de l’euro !

A nos entrepreneurs et à notre gouvernement de savoir en profiter pour investir, libérer l’activité, soulager la part fiscale et simplifier les procédures et formalités administratives. Le projet de loi pour la croissance et l’activité (Emmanuel Macron) arrive. Mais ne nous y trompons pas, la priorité, c’est toujours l’emploi. Alors du courage, « Messieurs » nos politiques. Surtout sachez profiter de cette conjoncture, non maîtrisée mais favorable…

Quelles seront les réactions et les propositions de nos gouvernants dans le contexte actuel pour assurer d’abord la sécurité des Français, anticiper et prévenir ces agressions meurtrières, sans oublier que la vie continue et que l’activité et l’emploi demeurent les priorités économiques et sociales.

Pour ma part, je vous souhaite et aussi au nom de l’équipe du Club Espace 21, une bonne et heureuse année 2015 en espérant pouvoir vous compter encore parmi nos fidèles lecteurs et nos contributeurs.

JM


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Une autre façon d’entreprendre

Contrôle ou maîtrise de l’action

Le règne de la confusion


« Au nom du contrôle, un patron peut bloquer la créativité, tarir la motivation et susciter des rancoeurs ou des résistances. Mais il existe des méthodes de contrôle qui stimule la créativité, développent la motivation, entraînent une participation profonde tout en laissant aux mains du responsable toute l’autorité dont il a besoin. »

C’est en ces termes que s’exprimait David Emery, à la fin des années 60, au début de son livre The Compleat Manager. Cinquante plus tard, ces propos qui ont toujours la même véracité, soulignent la difficulté à trouver un équilibre intelligent en matière de contrôle à l’intérieur de l’entreprise.

La multiplicité du contrôle, à tout instant et à tout propos le rend insupportable dans l’exercice quotidien du travail. Un autre handicap sérieux pour obtenir un contrôle sérieux tient au nombre disproportionné des « pseudo-contrôleurs » qui interférent sur un sujet déterminé par rapport au nombre réel d’acteurs opérant sur le terrain. Des cas pathologiques d’entreprises qui se prétendent en bonne santé permettent de recenser sur deux à trois niveaux consécutifs de responsabilité jusqu’à trois ou quatre intervenants pour un contrôlé, auxquels s’ajoute la hiérarchie directe surabondante !

Confusion à propos du mot « contrôle »

A partir du moment où chacun reconnaît la fonction hiérarchique et la notion de responsable, peu de gens contestent dans l’absolu le besoin de contrôle. Dans la pratique l’accueil du contrôle est plutôt mal ressenti. L’incapacité de l’entreprise à en faire un usage intelligent et à en démontrer dans la plupart des cas, l’imprévisible nécessité l’a déprécié aux yeux de beaucoup. La confusion qui règne sur la signification du contrôle et sur l’usage qui en est fait est sans aucun doute parmi toutes les faiblesses, l’une des plus graves que connaisse l’entreprise française encore aujourd’hui.

Source : Larrouse et Harrap’s


On retrouve cette confusion d’interprétation dans le « Petit Larousse » lorsque l’on se réfère aux sens attribués au mot « contrôle » : 1. Vérification, inspection de la régularité d’un acte, de la validité d’une pièce ; 2. Marque de l’Etat sur les ouvrages d’or, d’argent, de platine ; 3. Vérification de l’état d’un produit ou d’une machine, d’appareils ; 4. Maîtrise de sa propre conduite, de la manœuvre de véhicules ; etc… Comment pouvait-on imaginer qu’il en fut autrement après plus d’un demi siècle de taylorisme, au milieu d’une vétusté bureaucratique qui ne touche pas uniquement les « grands ensembles publics ». Le secteur « privé » n’a rien à leur envier.

Nos amis « anglo-saxons », en apparence au vocabulaire jugé moins riche et moins précis, sont sur ce point beaucoup plus clairs. La hiérarchie des sens qui est proposée par le Harrap’s au mot « control » permet de lever aussitôt toute ambiguïté d’interprétation : 1. Autorité, direction, à la tête d’une affaire ou d’une entreprise ; 2. Maîtrise, conduite, équilibre ; 3. Commande d’un mécanisme ; etc… A la lecture de ces définitions on serait tenté de classer le mot « control » dans la série des faux-amis ! Et pourtant, il n’en est rien. Il s’agit simplement d’une différence profonde de mentalités et de comportement dans l’action.

Source : Shutterstock.com


En France, l’aspect inquisiteur, limité et borné domine encore le sens du mot « contrôle ».Cela met la personne contrôlée dans une situation d’infériorité par rapport au contrôleur. En position de force, ce dernier confond très vite son rôle et sa finalité. La procédure devient une fin en soi. Le responsable contrôleur papivore a de belles années devant lui. Résultat : le moindre contrôle, de quelque nature qu’il soit, dès lors qu’il ne touche pas à la sécurité des personnes et qu’il n’implique pas directement le contrôlé, est difficilement supporté. Il témoigne de l’incapacité d’un système à vaincre ses propres contradictions. C’est là que l’excès d’un contrôle permanent, mal expliqué et surabondant est pernicieux. L’infomanie hiérarchique fait partie de ces contrôles insupportables. Avec Internet, SMS et mails en surnombre n’ont pas forcément arrangé la « donne ». Ne sortant plus de leurs bureaux, certains sont figés sur leur(s) micro(s). Ils refont plusieurs fois par jour le même circuit fermé, posant les mêmes questions aux mêmes personnes pour obtenir les mêmes réponses. Les contrôlés ont coutume d’appeler cette forme de surplace en circuit fermé : la technique de la « cage d’écureuil ».

Les vertus de la maîtrise de l’action

Le contrôle dans le sens anglo-saxon du terme dépasse, et de loin, l’examen du fonctionnement et de l’activité. Il englobe le suivi de l’organisation des relations entre individus, de leur adéquation aux tâches, de la transmission de l’information. C’est aussi l’assurance de la bonne connaissance de la répartition des responsabilités et de la compréhension des montages structurels mis en place. Il s’enrichit d’une écoute attentive et patiente des retours des contrôlés. L’attachement au détail n’est pas synonyme de frein. Le responsable doit sentir au travers du contrôle comment il peut obtenir le meilleur rendement de la part de son personnel au milieu des contraintes en lui préservant la plus grande liberté possible d’initiative. La compétitivité requiert de gérer avec intelligence tous les problèmes d’interfaces et de frontières. Ils doivent être appréhendés avec franchise et détermination dans un esprit de juste équilibre.

Source : Infodev


Toute action de contrôle pour être comprise admise se doit d’être accompagnée de conclusions et de décisions sur la qualité, les acquis, les manques et l’orientation de la poursuite du travail. C’est une occasion supplémentaire de faire ses remarques, d’exprimer ses inquiétudes comme ses satisfactions à l’égard des actions de ceux qui sont sur la sellette. Cela peut aller de modifications mineures à des changements importants. En général, en matière de suivi interne de contrat de résultats, la pratique de l’autocontrôle qui s’appuie sur un échange systématique informel, un dialogue permanent, une communication libre à tous les niveaux, assouplit la démarche qui perd son côté stressant parfois humiliant sans en affecter l’efficacité.

Conclusion

Le contrôle dans l’action du manager va dépendre de la façon dont il est mis en place. Il doit faire partie des gestes naturels que perçoit le personnel dans son travail au quotidien. La rigueur et la fermeté sur l’essentiel, associées à une souplesse raisonnée sur les détails, rejetant lourdeur et bureaucratie, sont les meilleurs garants de l’équilibre et du dynamisme de l’entreprise dans un contexte économique concurrentiel contraint et instable. En outre, le sentiment encouragé de participer activement à la réalisation des objectifs de celle-ci et à sa réussite procure à l’individu une impression légitime d’indispensabilité qui le responsabilise. Cela ne ferme pas pour autant les portes d’un contrôle actif, dans le respect sans faille des règles du jeu établies, quels que soient les outils et les méthodes employées. N’oublions pas que le manager assure la maîtrise du contrôle au quotidien, tandis que le leader nous transpose dans le futur. Chacun doit être dans son rôle, mais le laisser faire en la matière n’est certainement pas la façon d’agir…

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

La structure figée

Ou l’héritage du passé


A la fin de la dernière guerre, le traitement socio-économique de la situation du pays, basé sur la planification et les nationalisations, a entraîné un développement excessif de l’administration et de ses services. Il s’est accompagné d’une bureaucratisation primaire et a accru le rôle de l’Etat.

Les origines du malaise

C’est l’Etat « patron » qui a été le grand consommateur de compétences au détriment du secteur privé, dans tous les domaines. Le secteur privé, dans son ensemble, s’est comporté avec une mentalité de sous-traitants, en quête d’aides et de contrats publics.

Les grandes entreprises publiques ou privées se sont copiées mutuellement autant dans leur stratégie que dans leur système d’organisation. Elles se sont reconstituées ou sont nées après la guerre et ont vécu ensemble cette phase rapide de croissance.

Avec la création d’une école nationale d’administration en 1945, la panoplie des grandes écoles d’ingénieurs, de commerce et d’administration est complète. Celles-ci déversent chaque année dans l’entreprise des promotions entières de futurs cadres de haut-niveau, d’une uniformité de pensée et de culture qui s’avérera à terme comme un handicap supplémentaire à toute évolution. Les structures hiérarchiques lourdes qui en découlent, se trouvent au carrefour des idées tayloriennes et humanistes. Elles préfigurent le début de la démarche socio-économique. C’est l’ouverture au marché international qui débloquera en partie l’entreprise.

L’Etat « providence », autre qualificatif, poursuit son action centralisatrice. Il sert de référence pour tout et partout. Il s’auto-régénère. Les mêmes compétences, de mêmes origines, succèdent aux partants. C’est un renouvellement « consanguin ».

L’Etat « patron », qui a servi de modèle, est à l’origine des grands projets et de la relance générale des « trente glorieuses ». De nombreuses entreprises privées importantes ont bâti leur avenir en tirant profit de ces avantages. L’Etat a mis en place au long du temps des multitudes de structures pour assurer la maîtrise et la planification de ses réalisations. Son instinct jacobin est préservé.

La structure figée est toujours présente

En 2013, les structures d’Etat ont peu évoluées. Elles restent rigides. Le Colbertisme des classes dirigeantes est toujours là. L’Etat « partenaire » a timidement vu le jour. Lorsque c’est le cas, il est moins présent dans les mentalités.

Source : Challenges


Si les grandes entreprises publiques ont peu évolué dans leur structure interne, il en est de même dans le privé. Les grands groupes et multinationales ont nettoyé leurs façades et adapté leur langage. Même lorsque de grands patrons français en tiennent les « commandes », nombre de ces très grands « ensembles » sont immobiles sur le fond. Ailleurs, le pouvoir « réel » est souvent masqué. Nul ne sait qui le détient. Ce sont les « gros » actionnaires, majoritairement des investisseurs étrangers avec des fonds souverains, qui mènent le bal. Souvent absents mais représentés lors des assemblées générales, la personnalité de ces « gros » investisseurs est la plupart du temps inconnue de la masse des « petits » porteurs. Heureusement, pendant ce temps, s’appuyant sur leurs progrès scientifiques et technologiques, ils sont partis à la conquête des marchés nationaux et internationaux. Leurs résultats économiques et financiers sont pourtant en première apparence satisfaisants. Ceci ne montre pas l’efficience relative de l’ensemble, très discutable qui n’excède pas un rendement de 33%. Le personnel est sous stress permanent dans le travail avec une suractivité non contestable, une remise en cause à la « marge », sans parler du « turn-over » important, des mobilités « forcées » et de l’usage « abusif » des ruptures conventionnelles. Tous pourraient mieux faire, mais autrement. Après tout c’est l’Etat qui paie. Or, la loi du silence prédomine. Entre eux, ces multinationales se soutiennent les unes les autres.

Source : Passerelle-éco


Traditionnelle pour ne pas dire archaïque, la « bonne » vieille pyramide hiérarchique est toujours présente dans les faits même si elle n’apparaît plus que virtuellement sur les organigrammes. Avec un peu d’habitude, une lecture attentive suffit à identifier la tromperie, quels que puissent être les efforts d’habillage et de remodelage au cours du temps. Cela correspond à un immobilisme autant institutionnel que conceptuel. Plus visible au grand jour dans le public, elle prolifère aussi dans le privé, sous différentes formes, holding, sous-groupes, filiales ou ensembles associés. Tous ces maquillages privilégient un découpage rigide, mais discret et opaque des responsabilités aux yeux du personnel. De plus à chaque niveau de commandement correspond un degré de considération, d’intéressement à l’information et de consultation. La tentation bureaucratique et le pseudo partage d’un pouvoir sans objet génèrent des règles confuses sans issue. L’adjonction de structures matricielles fonctionnelles superposées à la structure figée n’a contribué qu’à opposer les genres et à entraîner l’ensemble dans la confusion. Le fonctionnement par projet adaptif, évolutif et à durée limitée a pris le dessus sauf dans l’esprit de certains décideurs encore encartés dans l’ancien système en référence au passé.

De plus en plus flou

Progressivement, les organisations hiérarchiques classiques sont de plus en plus complexes tout en se simplifiant ! Les nouvelles technologies de l’information ont permis de nombreuses connexions entre les acteurs de l’ensemble des activités organisées dans l’entreprise. C’est aussi l’émergence concrète et de facto du fonctionnement en réseaux. Les nouveaux systèmes d’organisation sont interdépendants, et leurs limites sont indiscernables. L’habillage juridique de l’organisation, est plus formel que réel. Des pans entiers de certains grands groupes sont transformés en filiales soit indépendantes, soit cédées à leurs sous-traitants. Structurellement et hiérarchiquement, l’actionnariat aidant, le pouvoir réel n’aura pas changé de mains. C’est un des points fondamentaux de la stratégie du pouvoir, utilisée par ces grandes organisations.

Le constat des experts est accablant : la structure figée qui caractérise nos très grands « ensembles » confirme la faiblesse sinon l’absence de pouvoir réel au service des objectifs de l’entreprise. Cette attitude n’est pas prête de disparaître. Elle fait partie de notre culture et est ancrée dans nos habitudes et nos traditions…

Think Tank CE 21


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Une autre façon d’entreprendre

Le pouvoir réservé…

Ou de véritables Offres Publiques d’Achat


On ne compte plus le nombre de nominations, parachutages ou autres pantouflages réservés à un petit nombre de privilégiés. Cet usage, très français, n’évolue pas. Très protégés, ces us et coutumes continuent à tenir le haut du pavé. Cela fait parfois la « Une » de journaux et d’hebdomadaires.

Ces opérations sont assimilables à l’échelle du pays à de véritables OPA sur des postes à hautes responsabilités. Les « élus » se retrouvent aussi bien dans le gouvernement, dans le secteur public que dans le secteur privé.

Une pratique d’OPA très organisées qui ne date pas d’hier

Ce pouvoir réservé a toujours fait l’objet de nombreuses analyses et critiques. Depuis plus de 20 ans de nombreux ouvrages ont dénoncé avec vigueur, arguments et preuves à l’appui, la main mise de mafias, de cartels, de clans, voire de sectes, sur la machine du pouvoir économique, politique et financier. Il est intéressant de faire un retour en arrière sur ces analyses pour s’apercevoir que rien n’a changé. On peut même considérer que le phénomène s’est accentué.

Avec rigueur et détermination, Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot ont mené une enquête décrivant l’escalade vers le pouvoir des 200 plus grands patrons français. Leur livre, les 200 ou comment devient-on un grand patron ?, montre la force des circuits classiques qui privilégient presqu’exclusivement l’atout « Capital », l’atout « Etat », flanqué de l’atout « Politique ». Les auteurs démontrent, chiffres en mains, que la faiblesse industrielle française provient de son incapacité à recruter et à former des grands patrons compétents et surtout expérimentés ! Parue en 1987, cette analyse est édifiante…

Source : 7workscenter.com


Victime de la lutte des clans, en France, l’atout « Carrière » qui puise ses « élus » au mérite, au sein même de l’entreprise, demeure le point faible de notre système de valeurs et de promotion. Le pantouflage permet d’aller goûter aux « charmes » du privé, sur simple détachement de son corps d’origine, tout en préservant les avantages du statut et la sécurité de l’emploi. Cet artifice est parvenu, chaque année, à faire de nos grandes entreprises privées le plus important refuge de hauts fonctionnaires de l’Etat au bénéfice personnel et exclusif de dizaines de privilégiés !

Il n’est pas difficile de comprendre qu’une telle pratique limite sévèrement tout parcours interne vers le sommet des responsabilités dans l’entreprise. Les « montagnards » synonymes d’atout « Carrière » à l’américaine sont rares. Les quelques-uns qui finissent par parvenir au sommet sont presqu’aussitôt soupçonnés d’intelligence avec un atout « masqué ».

La conquête du pouvoir pour le pouvoir

Alexandre Wickham et Sophie Coignard, dans leur livre, Nomenklatura à la française, ont décrit dès 1986, ces milieux qui n’ont de cesse et d’ambition que la conquête du pouvoir pour le pouvoir, souvent sans autre forme d’objectif. Cette addiction est particulièrement puissante. Elle n’a cessé de s’accroître de nos jours, malgré les engagements de nos politiques, eux-mêmes concernés par ce problème. La puissance de cette « nomenklatura » s’est forgée une sorte de légitimité dans ses origines avec la bénédiction complice d’un Etat aux ordres. Les bases d’un système entremêlé et complexe sont solides. Elles trouvent leurs fondements depuis des siècles, dans notre culture, notre histoire, notre système éducatif et son mode de sélection.

Source : Osee3.unblog


Comme cela est rappelé, en 1989 dans mon livre, le Réveil de l’Intelligence, les promus, c’est-à-dire « l’élite de l’élite de l’élite », choisis suivant les critères imposés, sont des soumis qui obéissent aux exigences du milieu qui fixe la loi et ses commandements. Ces règles de survie et les « codes » correspondants, indispensables à respecter dans la longue marche de la conquête du pouvoir, peuvent varier d’un clan à un autre. Gare aux infidèles et aux hors la loi ! Discrètes, voire secrètes, ces communautés soignent leur image de marque, préférant souvent la confiscation occulte d’un pouvoir réel en retrait, à l’illusion d’un pouvoir visible plus éclatant. L’ensemble de ces communautés, issues souvent de mêmes promotions, représente la majeure partie du pouvoir institutionnel. Au gré de l’évolution des situations, elles dispensent, au cours du temps, en dehors de toute autorité, les bons et les mauvais points, distribuent les postes, les promotions et les récompenses, stratégiques ou non, dans le public comme dans le privé. Ces clans se combattent en interne. C’est une sorte de « Colonial conquest ». Chacun utilise toutes les ficelles et opportunités du moment. La conquête comme la conservation du pouvoir n’a pas de prix.

Pouvoirs parallèles, vrais pouvoirs, contre-pouvoirs peu importe les qualificatifs, telles sont les motivations premières de ces ensembles et sous-ensembles qui agissent sous la houlette et la protection de leurs « parrains » respectifs, omniprésents et omnipotents. Ces luttes n’ont pour effet que d’affaiblir nos grandes entreprises et nos institutions. L’entreprise, celle qui travaille, qui fait vivre la société est tenue à l’écart de cette triste farce. Vivant dans l’ignorance des grands débats et des querelles intestines, cette Entreprise (Etat y compris) continue sa route sans s’apercevoir qu’elle n’a peut-être plus personne à sa tête.

Lorsque le « filleul » est de qualité et motivé, concerné par l’entreprise, il participe à son développement et son épanouissement. Cela arrive fort heureusement. Il vient d’acquérir un nouvel atout : l’atout « Carrière ». Mais il n’est pas à l’abri d’un départ précipité, inexplicable en termes de bilan économique et social avec les éléments connus. Il peut être rappelé, démis de ses fonctions et se retrouver ailleurs promu ou mis à l’abri pour d’autres missions. Au diable l’entreprise ! La loi du copinage fournira un substitut de la même ou d’une autre couleur. Qu’importe. C’est le principe des « chaises musicales ».

Comment parvenir à une autre façon d’entreprendre ?

Heureusement, la France peut être fière d’un certain nombre de ses dirigeants. Hommes de qualité, d’expérience, certes souvent bénéficiaires d’atout « Capital », ils ont construit et bâtit leur entreprise se forgeant ainsi un atout « Carrière » indiscutable. Inversement, certains, grâce à cet atout « Carrière », se sont constitués un atout « Capital », bien mérité en développant leur entreprise.

Dans les entreprises, ceux, qualifiés de « montagnards », qui ont de l’expérience et un vécu professionnel d’exception sont trop peu nombreux à parvenir au « top ». La misogynie est très souvent de mise. Les handicaps s’accumulent. Toutes ces femmes et ces hommes dont nos entreprises ont besoin, sont laissés pour compte, à moins d’attirer l’attention en tentant de se vêtir ou de bénéficier d’un atout supplémentaire occasionnel.

Dans les faits, seront-ils capables un jour, grâce à leur personnalité et à leur savoir-faire d’appréhender cette conquête du pouvoir autrement pour enfin parler d’une autre façon d’entreprendre ? On peut l’espérer mais la route sera longue face à cette confiscation du pouvoir, si répandue…

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

La bourse des valeurs des RH

La bourse des valeurs des RH


Les attentes et les besoins de l’individu et de l’entreprise varient sans cesse au cours du temps. Contrairement aux « a priori », ils ne sont pas antinomiques. Les rôles de chacune des parties et leurs intérêts mutuels comme leur difficultés rencontrées sont en fait indissociables

La recherche d’un équilibre stimulant et dynamique ne doit pas être considérée comme une utopie, mais comme un objectif permanent et prioritaire qu’il faut satisfaire. Les clés de la créativité, de l’innovation, de la qualité, du service, par là-même de la productivité et de la compétitivité passent par l’exaltation intelligente des talents individuels et collectifs. Seule une véritable gestion des ressources humaines peut permettre de les déceler.

Un patrimoine à préserver

La nouvelle identité culturelle et les aspirations des individus privilégient sans équivoque l’autonomie et l’initiative. Ce qui n’affecte en rien l’esprit d’équipe. Cette évolution d’appréciation des mentalités, associée à une volonté déclarée et à un profond changement d’attitude de la classe dirigeante, doit être une véritable révolution. Ceci signifie un réel retour aux sources et aux valeurs fondamentales de l’entreprise. C’est d’un patrimoine à préserver qu’il s’agit. La contribution élémentaire qui s’attache à ce patrimoine ne doit pas se limiter au seul aspect des relations humaines. Celles-ci sont toujours empreintes, dans l’esprit de beaucoup de responsables, du nécessaire soupçon de démagogie rassurante, mais qui demeurent sans intérêt pour la marche des affaires.

Source : WordPress


La bourse des valeurs des ressources humaines, car c’est bien de cela qu’il s’agit, est un immense marché représentatif à chaque instant du capital de savoir-faire et de savoir-être des entreprises. Chaque individu y est implicitement affecté d’une cote d’appréciation, influencé par sa formation, sa classification, la fonction qu’il occupe dans son secteur et sa position dans l’entreprise. Plus facile à établir à partir de données objectives concernant, d’une part sa spécialité, son degré de qualification, ou d’autre part ses origines, son âge, son expérience et son parcours professionnel, cette cote d’appréciation externe devient en revanche plus difficile à affiner quand elle touche à des données plus subjectives. C’est toujours le cas, lorsqu’elle tient compte des réussites et des échecs, de la personnalité, des capacités potentielles, de sa mobilité, de son facteur d’indispensabilité, des comportements liés à l’impact collectif et enfin de la perception globale que ses pairs et ses chefs ont de l’individu et de son travail. En général mal taillée parce que trop subjective, cette cote d’appréciation interne à l’entreprise intègre avec plus ou moins de bonheur les données externes précédentes.

Le marché externe et la formation des cours

Dans le marché des valeurs des ressources humaines, par analogie avec le marché financier des valeurs mobilières, la loi de l’offre et de la demande s’applique parfaitement, surtout sur le marché externe. L’ensemble des cours cotés va dépendre d’abord de l’importance du besoin dans la spécialité, au niveau requis, de la qualification générale du personnel et de la capacité du marché à répondre à la demande. Cette confrontation permanente donne la tendance du marché, interne ou externe. Si la demande ne peut être satisfaite dans un délai raisonnable aux conditions souhaitées ne pénalisant pas l’entreprise, un rééquilibrage devra se faire à la hausse.

Source : Groupe Gedcom


A l’inverse, une baisse de la demande dans un secteur d’activité ou un afflux voire un surplus d’offres de candidatures sur le marché d’une catégorie particulière de personnel entraîne une baisse de la cote réelle. Une multitude de paramètres vont intervenir dans la détermination des cours sur le marché externe : l’épargne naissante des nouveaux besoins (formation permanente), la concurrence, les grands projets publics ou privés, le crédit, la conjoncture et l’argent…

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

Choisir un collaborateur

L’approche « bottom-up »


Par nature et par besoin, l’entreprise comme tout système organisé est un ensemble évolutif qui verra au cours de son existence, en fonction des circonstances, de multiples changements de responsabilité à tous les niveaux. Ce manège est continu. Il fait partie de la vie de l’entreprise. Les occasions sont multiples de la simple promotion aux restructurations profondes, aux aménagements locaux, en passant par des réorientations d’activités provoquées par des départs ou des arrivées.

Le conseil d’administration ou la direction, le président, le directeur ou le gérant, eux seuls détiennent l’entière responsabilité du choix des personnes, au plus haut niveau. Par délégation, pour des échelons hiérarchiques de moindre importance, d’autres responsables sont habilités à faire ce choix. C’est ici l’objet de cet article. Nous reviendrons plus tard sur la façon dont est choisie l’élite de l’élite.

Les us et coutumes

Dans les très petites et petites entreprises à effectif modeste, le flair et l’expérience restent les principaux éléments du choix interne ou externe. Le risque est contenu, même s’il existe. Le problème se pose en termes différents dans les entreprises moyennes, de taille intermédiaire ou dans les grandes entreprises où leur réservoir en ressources humaines est plus important. La plupart du temps, surtout pour des postes intermédiaires, ces entreprises satisfont leur besoin par de la promotion interne. Le choix sera basé sur l’expérience professionnelle et les résultats acquis, sans omettre d’apprécier les potentialités du candidat. Mais encore faut-il se méfier de la facilité et ne pas considérer la promotion seulement comme seule récompense.

Pour des recherches ciblées, elles n’hésitent pas à s’adresser à des cabinets-conseil ou à des spécialistes en recrutement. Les grands groupes, habitués à ce genre d’approche, font appel à des chasseurs de tête pour des postes de haut niveau. Une kyrielle de tests psychologiques et d’entretiens complète la panoplie d’éléments constitutifs du dossier. Le succès n’est pas pour autant garanti.

Source : AssessFirst


Dans la pratique, c’est souvent le poste que l’on adapte au candidat et non le candidat que l’on recherche pour le poste à pourvoir. Ce dernier peut faire l’objet d’un choix par simple piston ou par habitude culturelle. Mais il arrive aussi que l’on crée des postes inutiles pour satisfaire une ambition au travers d’une promotion-récompense ou pour calmer un jeu interne. Dans les grandes entreprises, on ne compte plus le nombre de postes de mises au placard, assimilés à des arabesques latérales.

L’approche « bottom-up »

Une toute première étape consiste à connaître le milieu. Quelle que soit l’approche, le choix des femmes et des hommes appelés à occuper de nouvelles fonctions requiert de ne pas tirer des conclusions hâtives. Avant même d’effectuer un quelconque choix sur les personnes faut-il savoir pourquoi on le fait ? A-t-on exprimé sans équivoque l’expression du besoin ? L’expression sur papier du poste à pourvoir est très insuffisante. Il faut replacer le poste dans un contexte, au milieu d’un système, avec un environnement particulier évolutif. Comme cette étape essentielle est souvent mal préparée, le scénario est biaisé.

On peut considérer que trois facteurs extrinsèques sont essentiels : le besoin, l’opportunité du choix (interne ou externe), l’appréciation du candidat et de son expérience. Le besoin est souvent flou surtout s’il s’agit de création d’activité. L’opportunité du choix dépend du contexte local et de son évolution. Doit-on forcer la mobilité ? Est-ce une étape transitoire ? Correspond-elle au but recherché ? L’appréciation du profil du candidat est déterminante. Elle est toujours empreinte de subjectivité. Il est indispensable de déterminer le profil du candidat dans la fonction, dans le contexte local et dans le but recherché. Ne pas oublier d’appréhender l’image projetée de ce profil auprès du personnel. Il alimentera le « bouche à oreille ».

Source : AssessFirst


Les atouts du candidat qui constituent ses facteurs intrinsèques interviennent une fois bien déterminé ce profil dans son contexte, relié au besoin clairement défini. Retenons trois dominantes : la valeur propre, les aptitudes et les conditions initiales du candidat. La valeur propre est l’image quantifiable de son expérience et de son acquis professionnel à ce jour, incluant réussites, échecs et ancienneté. Sa compétence doit être appréciée sous toutes ses formes, dans tous les domaines. Les aptitudes sont le reflet de la perception de l’individu dans son environnement proche et actuel. Sa personnalité, son comportement psychologique, ses réactions devant des problèmes comme sa capacité à réagir sont fondamentales. Ses ressources intellectuelles, son sens de l’analyse, son imagination, sa force de proposition et son esprit de synthèse complètent la panoplie autour d’une communication, d’un sens des relations humaines et de la responsabilité. Les conditions initiales résument le pédigrée académique du candidat, études, diplômes, titres, parfois agrémenté d’éventuelles récompenses, prix et médailles.

Le bilan détaillé des facteurs extrinsèques et intrinsèques va permettre à partir de la définition du besoin général et du poste de faire un choix mieux adapté et consolidé. Toutes les candidatures pourront être comparées et appréciées sous de multiples facettes. Le choix sera plus ouvert et plus convaincant.

Le meilleur choix : c’est avant tout de savoir pourquoi on l’a fait

Les différentes cultures d’entreprise et les comportements d’autorité qu’elles génèrent, influent toujours directement sur la façon dont s’opèrent les choix des hommes. La tentation est grande de se soumettre à l’arbitraire pour plaire au système. Cette auto génération de faux choix est l’une des faiblesses essentielles contre lesquelles il est difficile de lutter.

Le « bottom-up » a le mérite d’être une approche simple et transparente qui traduit avec pertinence l’importance accordée par celui qui l’utilise, aux différents éléments d’évaluation pris en compte pour faciliter la décision.

Au milieu des contraintes du marché libre européen et de la concurrence mondiale, le renouvellement massif des cadres et des dirigeants est un enjeu de tout premier ordre d’une autre dimension qu’il appartiendra de maîtriser avec une tout autre mentalité.

Dans le choix des hommes, l’important n’est pas de prétendre avoir fait le meilleur choix, mais de savoir pourquoi on l’a fait.

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

La responsabilité

Une notion souvent mal partagée


Égaux en considération, inégaux devant les responsabilités dans l’entreprise, les individus doivent être égaux en considération, quels que soient leur position, leur origine, leur couleur de peau, leur religion, leur sexe ou leur âge.

De fait, ils se retrouvent, en tant que salariés, à l’intérieur d’une échelle des valeurs qui les rend, par contrat et par définition, inégaux devant les responsabilités. Cette inégalité entre individus est une réalité qui plante le décor et fixe les règles du jeu dans l’entreprise.

Cette donnée incontournable n’a de chance d’être bien vécue, admise et comprise par une majorité que dans la mesure où les éléments qui président au choix des responsables sont basés sur des critères de qualification, de compétence, d’expérience par référence à un passé, mais aussi de justice et de respect des autres.

Source : RSE développement durable

 
L’inégalité objective est à multifacettes. Une première façon d’assumer cette inégalité objective, consiste trop souvent pour les salariés de base à se résigner et à ne considérer l’entreprise que comme un moyen de satisfaire des besoins primaires, ce qui revient à dire que l’individu ne travaille que pour vivre. Pour eux, en l’absence de motivation, l’entreprise n’a pas d’autre finalité.

À tous les niveaux dans l’entreprise, certains responsables vivent cette inégalité, qui leur est favorable, avec une mentalité radicalement opposée et tout aussi excessive. Cette inégalité objective est un moyen, pour eux, de satisfaire leur ambition de "petits chefs" responsables, en accentuant les inégalités de traitement envers les personnes qu’ils dirigent, pour mieux exercer leur autorité. L’entreprise n’est alors qu’un outil, utile à leur besoin d’affirmation de soi et leur souci du paraître.

Pour certains dirigeants et chefs d’entreprise, la notion d’inégalité est une donnée de base hiérarchique. Ils en oublient l’essentiel : l’égalité en considération de tous les individus. Leur premier souci, que l’on peut comprendre, demeure avant tout la rentabilité et le profit. Pour eux, le personnel qu’il dirige travaille au bénéfice exclusif de ses privilégiés et de ses actionnaires. Ils sous-estiment souvent le rôle joué par l’ensemble de leur personnel qui constitue la richesse de leur entreprise.

Qui sont les responsables de cette apathie ? La vision taylorienne s’est fort bien accommodée de ces contradictions. On les retrouve à tous les niveaux, plus dans les grandes que dans les moyennes entreprises publiques et privées, comme dans l’ensemble des administrations. Alors, le dogme s’impose comme mode de fonctionnement avec ses contraintes, ses passe-droits et ses abus. La responsabilité de cet état de fait est autant celle des salariés, des syndicats, des dirigeants et des actionnaires, que celle de l’État, quand il est concerné.

Des devoirs, des droits et... une remise en cause. La responsabilité implique d’abord et avant tout des devoirs, certes des droits mais aussi et surtout une remise en cause permanente. Elle doit s’appuyer sur la qualité, l’expérience et la relation aux autres dans la communication. Elle s’oppose totalement aux images archaïques de privilèges et de prérogatives, ou encore aux étiquettes de compétences par attribution.

En dehors de quelques attributs qui sont d’ordre pratique, souvent inhérents à la fonction, il n’existe aucun droit garantissant l’estime et le respect de ses subordonnés. La rente de situation, le secteur particulier, la responsabilité par tradition ou par habitude sont devenues les véritables fléaux des entreprises au service de leurs élites protégées.

La responsabilité se mérite. La responsabilité n’est pas un état final et absent de toute remise en cause. C’est au contraire un point de départ pour l’action qui implique, à chaque instant choix et décision, en situation complexe, dans un esprit d’honnêteté et de justice dans leur acception la plus large.

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

La maîtrise du changement permanent

Une notion encore mal comprise...


Déjà, faut-il se mettre d’accord sur la signification des différents types de changements. Il y a ceux qui ont trait au changement dans l’entreprise et ceux qui concernent le changement de l’entreprise. Le changement dans l’entreprise, bien connu de tous, est localisé. Il peut être mineur ou majeur. Comme tous les changements de cette nature, ils ont tendance à suivre l’événement plutôt qu’à le précéder. Ils ne modifient pas le système. Les changements du second type touchent à l’entreprise elle-même. Ils sont toujours volontaires. Ils sont moins usités et en général d’ampleurs inégales. Qualifiés de changement de l’entreprise, ils remettent en cause les fondements même de l’entreprise sans pour autant en changer l’objet et la finalité. Ces changements anticipatifs s’apparentent à des profondes réformes qui modifient le système lui-même...

Source : Ed. d’Organisation

 
Ces derniers changements de l’entreprise ou du système font partie d’une série d’actions stratégiques qui s’inscrivent dans un processus permanent qui nécessite la présence d’un leadership de qualité, visionnaire et expérimenté. Le changement permanent de l’entreprise se caractérise par son ampleur (toute l’entreprise est concernée). Il concerne son aspect multidimensionnel (niveau, temps, espace), son adéquation à la spécificité de sa situation par rapport aux actionnaires, aux banques, à l’état de ses crédits et aux projections. La cohérence globale au regard du marché, des moyens et de l’organisation est une référence de base à prendre en considération. Le nouveau système doit intégrer la recherche du service et de la satisfaction du client. La conception et la mise en œuvre de nouveaux produits, leur adaptation aux demandes du client, avec le souci du meilleur rapport qualité/prix, amène l’entreprise à tirer un maximum de profit des derniers progrès technologiques et de son savoir-faire.

Source : Club Espace 21

 
Pour l’entreprise, il va découler de ce changement un nombre considérable de décisions et d’actions qu’il faudra assumer. La notion de changement permanent est enveloppante. Elle inclut des notions importantes comme la créativité, l’innovation, le développement, la modification, la mutation et l’évolution. Les champs d’application sont vastes. L’information interne et la communication externe dans la presse et dans les médias sont des paramètres très importants. Internet et la toile sont des nouveaux moyens de diffusion qu’il faut savoir exploiter. Une nouvelle présentation publicitaire, un nouveau logo comme un nouveau design ont leur importance. _ _ Ce changement permanent anticipatif de l’entreprise peut concerner, dans sa lecture, ses objectifs, ses missions, ses programmes, son budget, ses moyens logistiques, son implantation, son concept de fonctionnement et ses structures. Le changement permanent atteint le choix des dirigeants, des responsables intermédiaires. Il concerne la redistribution des effectifs en fonction de leur expérience, de leur formation et de leur qualification. Le personnel est au centre du changement. Mobilisé, impliqué, il est mis en valeur, préparé et formé à ce nouvel ensemble. C’est un des atouts majeurs de la réussite. Il doit être considéré comme un investissement et non comme un coût.

La maîtrise du changement permanent permet de l’inclure dans une dynamique de l’entreprise comme un des seuls moyens pour faire face à une concurrence acharnée, liée à la mondialisation. Ce changement permanent de l’entreprise apporte une réponse en souplesse aux défis économiques et techniques rencontrés. Il contribue à identifier les difficultés et à aider à définir la politique et les orientations futures. Le détail du parcours et la façon d’y parvenir relèvent de choix tactiques spécifiques et pragmatiques qu’il faut savoir anticiper.

La réussite du changement permanent de l’entreprise n’est pas le résultat d’une improvisation. Si l’initiative et la décision sont des gestes personnels qui dépendent de l’autorité du responsable, le succès du changement est le résultat d’un travail sur le terrain de l’entreprise et face à la concurrence et au marché, en harmonie avec la santé de l’entreprise.

Les obstacles à ce type de changement sont la plupart du temps d’ordre économique, socioculturel et psychologique. Indépendamment de circonstances conjoncturelles exceptionnelles, la désinformation du personnel qui refuse d’admettre un changement apparaissant comme impromptu, le chacun pour soi, le mandarinat, le confort apparent, la force des habitudes sont de véritables freins au changement. Mais, l’étroitesse d’esprit, le manque d’idées et surtout l’absence de courage, sans parler des actionnaires qui voient leur intérêt autrement sont aussi autant de raisons invoquées pour bloquer le changement. Un changement réussi requiert une forte adhésion...

J.M.


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Une autre façon d’entreprendre

Du management au leadership…

Où est l’authenticité du besoin ?


Face à la mouvance politique et économique actuelle, dans un contexte de mondialisation des marchés, avec une Europe à 27, la Chine, l’Inde et les pays émergents qui poussent, nos vérités et contrevérités s’estompent. Le Monde bouge. Les profonds changements dont nous n’avons pas encore mesuré l’ampleur, viennent bouleverser nos habitudes. Les premières touchées sont nos entreprises de taille moyenne, leurs dirigeants, les femmes et les hommes qui les composent. Autant dire nous tous…

Source : LMI France

 
C’est en termes de survie de ces entreprises que le problème se pose aujourd’hui. Et c’est bien en termes de renaissance, bien sûr d’adaptation et surtout d’anticipation qu’il faudra le résoudre. L’échec en la matière n’est pas une fatalité. Les grandes multinationales échappent en partie à cette remise en cause.

Toutes nos entreprises en revanche ont besoin de vrais dirigeants responsables, courageux qui sauront enfin faire abnégation de leur personne pour orienter, réfléchir, choisir et savoir décider. Il faut qu’ils admettent de se remettre en cause, de reconnaître leurs erreurs, ce qui ne doit pas les priver du sens de l’écoute, de la communication et de la relation aux autres. Les petites et moyennes entreprises le comprendront plus rapidement, si ce n’est déjà fait pour un bon nombre d’entre elles.

Cela est très différent pour nos grandes entreprises multinationales. Cette étiquette de grand manager ou capitaine d’industrie, dont on qualifiait très souvent leurs responsables, est désormais dépassée. Valable pour certains, héritée ou usurpée pour d’autres, elle ne peut plus être un critère d’excellence comme elle le fut pendant les trente glorieuses. Ce retard comme ce refus d’adaptation au changement permanent, à tous les niveaux de notre société, qui sont autant dans nos têtes que dans nos habitudes, entretiennent et aggravent cette situation de crise.

Ces grands ensembles publics ou privés pullulent de managers qui certes contribuent, chacun à leur manière, au fonctionnement et au progrès de leur entreprise, mais qui n’osent pas ou ne peuvent pas prendre d’initiatives ou faire valoir leur point de vue, au risque d’être écartés. D’autres, plus préoccupés par leur carrière, resteront-ils dans la frilosité de ces managers suiveurs, adeptes du silence et de la langue de bois ?

Pourtant, la grande majorité d’entre eux resteront des alibis. Seuls quelques-uns auront peut-être plus de chance d’être de futurs promus, entretenant la dégénérescence d’un système subtil d’auto cooptation. Mais cela ne pourra plus être acceptable. Une des clés qui permettrait de s’affranchir d’une partie de ce malaise profond, passe par un nouveau choix des hommes. La France s’y refuse. Un simple regard sur le Cac 40 confirme ce constat.

Au moment où des décisions économiques et sociales déterminantes s’imposent, tandis que le progrès scientifique et technologique s’affirme, la créativité et l’innovation, comme l’audace et l’initiative, associées à la capacité de prise de risques, seront les atouts majeurs des gagnants de demain. Indispensables pour l’avenir de notre société.

La liberté d’entreprendre, dans son acception la plus large, ne doit plus s’adresser simplement au créateur ou au chef d’entreprise. Elle concerne l’ensemble de toutes les femmes et de tous les hommes, sans distinction et discrimination, quel que soit leur position dans l’entreprise. Et ce, dès lors qu’ils possèdent ce petit plus stratégique qui leur permet d’analyser, d’imaginer, de créer, d’orienter, de décider, de mobiliser et de rassembler avec foi autour de projets porteurs, en s’appuyant sur un ensemble de valeurs partagées.

C’est de ce leadership dont nos entreprises, toutes catégories confondues, ont le plus grand besoin. Le paradoxe, c’est que la plupart d’entre elles disposent en leur sein de tous les atouts et des potentialités nécessaires et suffisantes qu’elles sont pourtant incapables de révéler, quand elles ne s’acharnent pas à les étouffer...

Nul doute que nous vivons une période charnière de profondes mutations. Le passage tant annoncé à l’ère post-industrielle, à celle de la valorisation du savoir et de l’être, de l’environnement, de la production immatérielle, des services et de la communication directe est définitivement engagée. Pour autant, la production en France et l’entretien comme le développement d’un nouvel outil industriel ne doivent pas être négligés. Ce serait même une grave erreur. La valeur ajoutée est l’atout principal. Par un manque de référence ou de modèle transposable, cette transition vers le futur, lente à l’échelle de nos soucis quotidiens, se fait d’un pas hésitant, rempli d’embûches.

Signature de notre passé, de toutes nos valeurs et de tous nos propres acquis technologiques, économiques, sociaux et culturels, l’avenir, plein d’incertitudes et de complexités, se construira coûte que coûte, avec ou sans notre concours. Mais, suivant notre choix, soyons conscients que nous ne le vivrons pas du tout de la même façon...

J.M.


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