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Progrès et innovation

Le concept TEAM et ses attributs

Une approche systémique globale…

mars 2012


L’entreprise est un système complexe difficile à appréhender. Cette complexité est liée à son statut, à la nature de ses activités, à sa taille, à sa culture mais aussi à ses réussites et à ses échecs, aux mentalités et aux comportements de ses acteurs. L’entreprise est également soumise à des variables externes difficilement identifiables et non directement maîtrisables, de plus en plus critiques dans un contexte environnemental complexe.

La compétitivité, due à la concurrence et plus particulièrement, liée à la mondialisation est un facteur extrême qui va jouer un rôle déterminant. Tout le problème du chef d’entreprise ou des responsables, c’est d’être en mesure, à chaque instant, de démêler cet écheveau qui a une tendance permanente à se reconstituer. Pour y parvenir il faut avoir une vision à la fois globale et précise du système. C’est l’objet du concept TEAM.

Source : Nanotechnologies

 
L’entreprise est bâtie autour de trois axes fondamentaux : l’un économique, en référence au marché, au client et l’environnement concurrentiel, l’autre technique, en relation avec le savoir-faire, les moyens et la production, le troisième humain, relatif aux hommes, au management et à l’organisation.

À tout moment dans son activité, l’entreprise fait face à des demandes de la part de l’ensemble de ses clients, internes comme externes. La relation client-fournisseur, prise dans son acception la plus large, est présente partout. L’acceptation d’engagement contractuel à satisfaire toute demande exprimée sous forme de besoins identifiés du client se situe quelque part sur l’axe économique. Cet engagement entraîne d’une part une mise en oeuvre de moyens et de savoir-faire pour produire ou fournir une prestation ou un service, repérable sur l’axe technique, d’autre part, sur l’axe humain, la mobilisation de compétences, un mode d’organisation et de gestion adapté à l’objet de la demande.

Source : Club Espace 21

 
La combinaison de ses trois composantes, qui correspond de fait à une triple adéquation demande-offre-compétence, détermine ainsi le domaine d’existence de l’entreprise.

Tout écart non maîtrisé sur l’un des axes conduit insensiblement l’entreprise à sortir de son domaine d’existence, sans pour autant s’en rendre compte. De la même façon toute incapacité prolongée à répondre suivant l’un des axes, associée à l’accumulation de points de fonctionnement hors de son domaine d’existence, peut la conduire à sa perte. Chaque fois qu’une action est engagée sur l’un des axes, il faut impérativement en examiner les conséquences sur les deux autres et s’assurer du maintien dans le domaine d’existence.

Le problème n’est cependant pas si simple, il existe une quatrième dimension incontournable : le temps. Cette composante est déterminante. En effet, tout bouge : l’environnement et la conjoncture, le marché et les clients, les produits ou les techniques, les compétences et le savoir-faire, les hommes et l’organisation. Cette évolution dynamique, de plus en plus rapide, des données et des références entraîne au cours du temps une modification et un déplacement sensible du domaine d’existence. Il appartient à l’entreprise elle-même de contrôler et de maîtriser l’ensemble de ses actions pour se maintenir sans cesse à l’intérieur de son domaine d’existence. Ne rien faire ou vouloir l’ignorer c’est courir au-devant des risques et des ennuis. À l’inverse trop en faire sur l’un des axes n’est pas mieux.

Ce qu’il faut retenir c’est que chaque fois qu’une décision, une action ou un engagement est pris sur l’un des axes, économique, technique ou humain, il est souvent fatal de ne pas passer assez de temps à réfléchir aux conséquences sur les autres axes. Mais encore faudrait-il en connaître l’existence ! Combien d’entreprises sont actuellement en difficulté pour n’avoir pas su ou pas compris qu’elles s’étaient sorties elles-mêmes de leur domaine d’existence ? D’autres, qui ont déjà disparu, ne l’ont peut-être jamais réalisé ?

Les exemples de dérapages et de dysfonctionnements ne manquent pas, de l’erreur à caractère stratégique à la simple décision d’apparence banale. Souvent le soutien n’est plus qu’une ligne budgétaire coûteuse. Les abus en termes de réduction d’effectifs ou de limitation des investissements frisent le ridicule. Pourquoi s’engager dans une campagne agressive de promotion commerciale et d’attaque du marché, si la production et l’organisation ne sont pas en mesure de suivre ? Que penser d’une stratégie de réponse à tout pour la satisfaction du client qui nécessiterait un développement technique exacerbé à la limite du savoir-faire ? Pourquoi persister à répondre à des demandes ponctuelles, sans étude préalable du marché, sans évaluation suffisante des coûts, des besoins en compétences et en soutien ? En cas de rachat de sociétés, qui se soucie réellement des conséquences du mélange des cultures et des difficultés de fonctionnement ? Comment peut-on apprécier cette restructuration, la troisième en trois ans, jugée indispensable et destinée, paraît-il, à mieux se recentrer pour la "n" ième fois sur ses métiers porteurs ? Pourquoi continuer à soutenir des actions de formation systématique à grande échelle, qui perdurent sans but précis, dont on ne sait plus très bien par qui elles ont été générées, à quoi elles sont destinées et au bénéfice de qui ? Que dire aussi de ce souci permanent et légitime d’économies qui ne touche par effet de masse que des points secondaires qui finissent par gêner et perturber l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise sans parler du service au client lui-même ? Quant aux délocalisations hâtives que faut-il en penser ? Quelle crédibilité accorder à ces plans stratégiques, qui se résument à fixer un taux de croissance du résultat sans autres nuances et explications ?

Si le but de l’entreprise est de faire des profits autour de son métier et de son savoir faire sur un marché concurrentiel en développant sa compétitivité, l’axe humain est une de ses composantes de base. Trop souvent négligée, elle peut fragiliser dangereusement son domaine d’existence. La formation permanente, tout au long de la carrière est un atout essentiel.

Demeurer dans sa zone d’existence ne suffit plus. Ce serait trop simple. Dans la crise actuelle tout va très vite. La compétition est féroce. Il faut aller vers la performance, c’est-à-dire vers une meilleure efficience. Cette zone de performance n’est pas un leurre. Le passage de l’existence à la performance nécessite la mise en place d’actions volontaires spécifiques adaptées qui conservent la cohérence globale, facilitent la réactivité et développent la dynamique de l’ensemble.

Parler de cohérence globale, c’est se soucier de la pertinence et de la qualité d’une communication interne et externe claire et efficace, en vérifiant son impact et sa réalité sur le terrain. C’est s’assurer de la mobilisation de tous, des énergies et des compétences comme se préoccuper de l’intégration dans les plans d’actions de la tenue des objectifs. C’est aussi rechercher l’adéquation des compétences et des moyens pour la satisfaction des besoins liés aux activités et disposer de moyens de contrôle et d’indicateurs lisibles, utiles, adaptés et adaptables, permettant d’évaluer les écarts, etc.

Parler de réactivité, c’est développer la réceptivité en favorisant l’état de veille, les maillages, l’organisation de réseaux, en organisant activement la collecte, l’analyse des informations. C’est d’abord encourager la créativité, les méthodes d’innovation et de résolution de problèmes, en laissant l’autonomie nécessaire pour faciliter l’éclosion de solutions pratiques et originales. C’est aussi pratiquer la flexibilité dans les faits, rechercher la souplesse des structures et du fonctionnement, en valorisant toutes les qualités d’aptitude au changement, la formation action, etc.

Parler de dynamique : c’est créer ensemble un élan autour d’objectifs accessibles et de valeurs reconnues, au bénéfice réciproque de l’entreprise et de ses collaborateurs. C’est surtout montrer l’exemple, être volontaire et déterminé dans l’application des décisions, responsabiliser et sanctionner ; c’est rassembler et mobiliser, en recherchant l’adhésion par la motivation et par la valorisation, etc.

En conclusion, la mise en oeuvre du concept TEAM nécessite un travail en profondeur allant du général au particulier, et à chaque étape, du plus simple au plus compliqué, en maîtrisant l’action et les résultats à tous les niveaux, en vertical comme en transversal, sans pour autant freiner l’initiative, bien au contraire. Son application ne souffre aucune exception. Elle requiert une implication sans faille des relais et des collaborateurs. C’est pourquoi pour réussir, à tout instant cette vision globale et précise de l’entreprise et de son fonctionnement doit être communiquée et expliquée pour être partagée par le plus grand nombre. Le développement et la mise en oeuvre de toute stratégie passent obligatoirement par l’assise de ce prérequis indispensable.

Il existe d’autres déclinaisons de ce concept, comme l’autodiagnostic TEAM et pour développer l’innovation CREATEAM.

R.G.

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