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Des idées et des hommes

Du choix à la décision

Un pas à franchir

mai 2014


La responsabilité n’est pas un état final. C’est au contraire un point de départ pour l’action. C’est le passage à l’acte qui responsabilise. De nombreux experts américains, européens et français se sont intéressés depuis des décennies à ce processus complexe. Pour rester concret, essayons de dégager divers aspects de ces processus de choix et de décisions.

Chester Barnard dans « The Functions of the Executive » (Harvard University Press, 1938) pose le problème. Dans les années 80, c’est d’abord Henry Minztberg dans « Structure et dynamique des organisations  » (Ed. d’organisation, 1982), puis Thomas Peters et Robert Waterman d’abord avec « Le Prix de l’Excellence » (Interéditions, 1985) et enfin Jacques Martineau dans son livre « Le Réveil de l’Intelligence » (Ed. d’organisation, 1989) qui attirent l’attention sur l’importance du management et de la décision associée à la responsabilité.

Depuis la fin des années 2000, avec l’utilisation de l’ensemble des nouveaux moyens matériels de communication, les multiples structures interactives, la mondialisation des marchés, les délocalisations et l’impact permanent d’Internet sur le juste à temps, qu’est-il advenu de cette notion essentielle qui conduit du choix à la décision ? Au-delà du vocabulaire adapté et de l’environnement technologique bouleversé, rien n’a nécessairement évolué dans les esprits. Une décision finale, qualifiée de complexe, est souvent le résultat de décisions secondaires qui sont liées à de nombreux paramètres.

Source : Les Echos

Chacun sait qu’une décision n’a de valeur que dans la mesure où elle est suivie d’effets. Dès lors que l’entreprise et l’organisation ont une réalité d’objet et une réalité économique reconnue, la première étape extrinsèque et structurelle d’une décision est considérée comme acquise. Il appartient seulement aux dirigeants et à la hiérarchie d’expliquer le contexte aux collaborateurs. Le tout servant de toile de fond.

Les circonstances et l’environnement fixent le cadre de l’action. L’opportunité de la prise de décision, comme le moment choisi pour agir font partie des paramètres qu’il faut apprécier, tout autant que l’importance des habitudes, des traditions, des interlocuteurs et du lieu choisi… L’enjeu d’une décision, les conséquences d’un report ou d’une temporisation mérite une évaluation relative.

Il n’est pas rare de voir d’excellentes décisions rester sur le carreau tout simplement parce que ces paramètres, qui constituent une étape de réflexion, sont souvent considérés comme de second ordre et sous-estimés.

Les modes de prise de décision

L’ordre est le plus connu, pour ne pas dire le plus employé des modes de prises de décision. Mal employé, dans sa forme la plus rustre, il a souvent une connotation péjorative. Utilisé à mauvais escient, l’ordre peut gêner. Souvent, il finit par occuper une place privilégiée.

La consultation, qui a fait progressivement son apparition et qui entre dans les mœurs, est un mode de décision mal compris. Ici, le responsable, qui doit faire un choix et prendre une décision, est préalablement à l’écoute des personnes qu’il consulte individuellement ou en groupe. La décision appartient au consultant.

Source : RU3

La concertation introduit la notion d’accord dans le passage à l’action. Le responsable donne son point de vue, il accepte la contradiction avec les personnes concertées. Ensemble, ils recherchent une solution commune pour agir. La décision est prise collectivement. C’est le responsable qui doit veiller à son application.

La codécision reste un geste technique procédurier de décision conjointe, peu employé. Elle maintient chacun des acteurs, par exemple deux chefs et leurs subordonnées, dans les limites de leurs responsabilités organisationnelles respectives.

Le vote à la majorité des voix (bloquée, absolue ou relative) concerne plus les instances légales, de surveillance et de contrôle de l’entreprise. Dans l’entreprise, elle est très peu usitée, voire ignorée. Au niveau du travail au quotidien, cette pratique proche du milieu syndical peut détruire l’unité d’un groupe, créer des clans, diluer les responsabilités et ne résout rien.

Le consensus est aussi une manière de prendre une décision. C’est certainement la plus satisfaisante parce qu’elle implique le soutien. Le consensus n’est pas l’unanimisme. C’est l’acceptation collective. Il ne diminue en rien l’autorité du responsable. La recherche de l’adhésion « forte » est un facteur actif de mobilisation et de motivation des hommes. Il ne faut pas en abuser et l’utiliser à bon escient.

La méthodologie de la décision

S’il n’est pas possible de sortir une recette du chapeau, néanmoins quelques principes de base peuvent être retenus quant au choix des modes de prises de décision.

Par exemple, la responsabilité de la législation du travail, des règlements généraux, administratifs et de sécurité, requiert le recours à l’ordre. La mise en place d’un règlement intérieur peut se discuter. La tendance à l’ordre se généralise sur le plan technique, lorsque la décision concerne l’objectif, les missions, les échéances, les délais, la satisfaction du client, et qu’elle ne met pas en cause l’aspect humain des affaires.

Source : wikiversité

Si au contraire, celui-ci prend le dessus, la recherche du consensus est de loin préférable. Cela peut commencer par de la consultation suivie ou accompagnée de concertation, suivant la nature de l’objet de la décision et son importance. L’obtention du consensus nécessite du temps et une confiance réciproque ce qui sous-entend prévision et coordination. Mais un manager de qualité, reconnu comme tel dans ses actes, bénéficie de temps de réaction et d’adhésion brefs.

A noter que l’utilisation maladroite, excessive et monolithique d’un seul mode de décision, quel qu’il soit, conduit rapidement à des situations d’incapacité d’action.

Conclusion

En matière de choix et de décision, là encore, l’erreur ou l’échec font partie intégrante de la vie professionnelle. Mais la rigueur, la transparence des arguments, l’état d’esprit, la motivation, le souci de l’information et sa qualité sont indispensables. Parfois le courage, comme l’expérience acquise et le sens de la responsabilité concourent au succès de l’acte de choisir et de décider. Ils ne sont pas infaillibles et seul le temps permet d’en apprécier les effets et les conséquences…

J.M.

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